2018年，一则基因编辑婴儿的报道刷爆了全球。所谓基因编辑，指的是人类对目标基因进行“编辑”，实现对特定DNA片段的敲除、加入等技术。从这个角度来说，如果不考虑道德人伦、法律法规等因素，单纯从技术角度而言，人类迟早会拥有“创造生物”的能力。
如果说对生命体“基因编辑”的争论还存在各种不同的声音，也存在技术上需要克服的种种难关，但对于企业家来说，要“编辑”企业的“基因”，有意识地去创造和变革一家可以长青的或者说近乎完美的企业，倒是相对简单——前提是只需知道该如何改造企业的基因即可。
2019年，成立仅9年的小米公司跑步进入世界500强企业。这个最初只有13个人的公司，在如此短时间内就成为最年轻的全球500强企业，不得不说是一个奇迹。
不过，看起来似乎是奇迹，但深究下去，却有着绝对的规律可循——雷军为小米公司编辑的基因，符合现代企业发展的趋势。
创立小米时，雷军曾经借用和参考了三家公司的商业模式：老字号同仁堂的真材实料，沃尔玛的低毛利、高效率的商业模式，以及海底捞的将用户当成朋友、做出超预期口碑的服务。这三个传统企业中价值观驱动企业的发展模式，奠定了小米的商业模式。换个角度说，当雷军为小米挑选和注入这三个价值观基因模式后，小米开始驱动和运营了。
我们可以看到，在智能运营上，小米的整个商业逻辑是“硬件+软件+互联网服务”相结合：通过手机，获得用户；通过用户内卷化，获得更多的生态链衍生收入。
由于之前从手机获得用户的认可，小米一旦快速布局了生态链，就引来各方质疑。人们怀疑，小米是否还会像当初一样对产品更专注。此时，雷军通过个人公众号发布了公开信，阐述了小米做生态链的初衷，是因为手机这种平台型的硬件产品从来都是多维竞争而不是卖多少台手机，因此，小米建立生态链从本质上来说，是为了更好地做手机，当然也是为了小米更好地发展。
此外，雷军在小米的管理上也秉承扁平化的极简管理方式。小米团队反应快速，及时放权小微创新团队，让一线工作人员有指挥权，最大程度地激发了员工潜力。
雷军40岁创立小米公司时，就提出了“专注、极致、口碑、快”这著名的互联网七字箴言，受到了互联网公司的追捧，其独创的小米商业模式也成为了行业的标杆。
雷军认为，小米之所以成功，并不只是因为小米团队的勤奋和智慧，更多的是因为小米的发展。小米一路走来，都是顺势而为，能够在风口飞。然而，如果要问为什么偏偏是小米能在风口飞，答案不言而喻。从小米一开始搭建商业模式起，雷军就一直在为小米的基因进行编辑重组，并在小米的发展过程中不断调整其重点，这一切都在为小米的未来保驾护航。
从小米的发展历程我们可以看到，一家企业能否成长为行业标杆，能否找到并站在风口，非常重要的一点就是作为企业支柱的商业模式，能否为企业的发展提供恰如其分的支持，能否帮助企业顺应时代要求而发展。
从这些方面来说，如果在一开始就编辑好企业的基因，让企业的发展赢在起跑线上，那么，要打造一家站在风口飞起来的高增长型企业，其实并不难。
第1章 运营智能化：实现未来商业突破的关键点
未来运营的核心，从根本上说，在降低并控制运营风险的前提下，提高运营效率，实现运营创新。过去，企业提高运营效率的方式通常采用“人海战术”，随着未来商业模式向着智能化发展，“运营智能化”已是大势所趋。
1.1 有数据支撑的企业才最有竞争力
1.2 吉利汽车数字化运营，让企业快速走向智能化
1.3 百度新商业生态引领数字营销3.0时代
1.4 蚂蚁金服利用AI完成复杂性工作
1.5 德勤与商汤科技合作，为企业寻求更多可能
第2章 产品深挖化：一把好武器打开未来胜利之门
对企业来说，用户就像是关在城堡里的人，而产品的运营和营销就是如何攻下城堡，粉碎产品与用户之间隔着的城门。攻城并不是一味靠蛮力，而是要讲究方式方法。有人会采取水淹，有人会采取围城，也有人会采取从防御薄弱的地下道进入等多种方式。总之，方法有很多，就看如何选择正中靶心的方法了。
2.1 全面包围，不如单点突破
2.2 江小白瞄准一个点，迅速进入用户心智
2.3 从三只松鼠上找为什么是A不是B的答案
2.4 B站瞄准二次元，打造最佳根据地
2.5 深挖凉茶潜力，王老吉动作频繁
2.6 小米裂变红米，多梯级聚焦提高影响力
第3章 用户内卷化：把用户变为企业的重要成员
随着新商业模式的不断出现，企业意识到，在互联网时代，过去的“以企业为中心”正在向“以用户为中心”的观念转变，开始强调利己先利他的互联网思维。
3.1 阿里巴巴让用户拥有多重身份
3.2 亚马逊和eBay的用户定位及寻找
3.3 电商直播当面解决用户痛点
3.4 “天猫离家出走”吸引用户关注
3.5 星巴克、达美乐、网易云提高用户留存率
3.6 腾讯剔除企业内卷化的方式
第4章 管理极简化：负重前行的企业只会被超越
企业是否具有远大的发展前景，管理也是很重要的因素。优秀的企业总是想方设法简化管理模式，通过极简化组织机构及运营流程等各个方面，企业可以轻装上阵，快速发展。
4.1 把企业做小，把未来做好
4.2 瑞幸咖啡的高速增长秘密
4.3 流程极简：华为将工作流程优化到最佳
4.4 管理极简：巴菲特三步管理法
4.5 公关极简：解读海底捞致歉信
第5章 变革日常化：释放组织自驱红利
大企业通常都会出现管理上所谓的“双杀效应”。一“杀”是员工没有工作积极性，耗死自己的同时也耗死企业；二“杀”是企业创新乏力，被外部环境扼杀而死。要想避免“双杀效应”，需要企业具备能融入日常工作的变革文化。
5.1 变革不是重点工作，是日常工作
5.2 阿里在企业文化中植入变革基因
5.3 华为组织结构与人员调整双驱动
5.4 苹果由高层领导带动变革
5.5 海尔将变革变为可执行的语言
第6章 企业平台化：连接多边市场，实现多方共赢
大多数企业都采取了平台化发展或转型的模式。成功者有，失败者更不少，失败的大部分原因是没有找到一条适合自己的平台打造之路。每个企业都应有独属自己的平台打造方法，既要保有自己的特色，也要懂得向外借鉴学习。
6.1 认识企业平台化的转变趋势
6.2 海澜之家针对所站梯队执行平台化
6.3 京东整合多方资源实现全面平台化
6.4 永辉设计合伙机制，激活一线员工
6.5 饿了么为平台设定付费方与补贴方
6.6 美团设置平台关键盈利模式
第7章 规则主导化：掌握话语权的企业才能走向未来
德鲁克说：“企业最大的危机是未能意识到市场形势已经发生变化。”未来市场形势究竟如何？毫无疑问，就是由寡头企业主导市场规则的经济格局。未来各个行业中的龙头企业将不断加大市场份额，其他企业要么被寡头企业兼并，要么被淘汰出局。
第8章 战略生态化：企业发展下一站，就是打造利益共同体
学者黄仁宇曾说，大企业只有自己的生态足够大，才能充分追踪和使用数据。中小企业也只有加入一个大生态，才能得到以自己的技术实力难以获得的创新。所以，制定未来发展的生态化战略，打造利益共同体，是企业必须要做的事情。
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