真北领导力：AI时代，个人与组织的使命共担_蒋小翠著_9787516430231

本书系统阐述了真北领导力的理论及实践操作方法。真北领导力是在中国传统文化、国外心理学和领导力发展的基础上，针对当前企业领导者发展的现状，提出的第三类领导力。真北领导力是一个宏大系统，从个人、团队、组织三个层面去阐述如何发展一个更有生机的领导者以及更有生命力的组织。本书侧重在个人真北领导力的维度，这是真北领导力发展的起点，也是核心，这是领导力发展的“本”。真北领导力需要将纵向领导力和横向领导力融合发展，应该先从纵向领导力开始，领导者通过自我觉察，提升自我认知，形成对自己、对环境的新视角，看见自己的盲区，看见自己行为和价值观假设可能存在的限制性信念，看见自己潜意识中可能存在的阴影，找到心智进化的可能方向。然后再结合横向领导力的发展，学习和锻炼相关的知识技能，通过进化内在操作系统驱动外在行为方式的改变。

自? 序 AI 时代，我们能找到自己的“真北”吗？我是个非常平凡的人，曾经几度迷失在工作与生活中。每天有吃、有喝、有工作，但是在很长一段时间，我没有特别喜欢的东西或事物，很少能感受到乐趣，觉得工作生活很无聊或没意思，不知道要做什么。虽然会投入本职工作，但业余时间几乎被不动脑筋的事情占据着：有空就找亲朋好友聚会，喝酒吹牛；经常熬夜，很少主动看书、运动；打发时间的方式就是看搞笑视频、追剧、追综艺、看“八卦”新闻、玩游戏等；实在没事做，就裹起被子睡大觉……这样“无忧无虑”的状态持续了好长时间。直到有一天我再次听到筷子兄弟的《老男孩》，“当初的愿望实现了吗？事到如今只好祭奠吗？任岁月风干理想再也找不回真的我”，顿时悲从中来，泪流满面，清晰地认识到自己需要改变，不能再这样“无忧无虑”下去了。但那个时候，我还不知道自己的使命和人生意义是什么，只是内心非常坚定地知道需要改变，知道自己一定不要什么样的生活，于是便开启了探索与觉醒之路。幸得身边的人帮助和支持，经过三四年的努力后，我终于找到了自己的“真北”。虽然还是做着和过往类似的事情，但是能量状态已经截然不同，因此做事的效果和效率都极大提升，整个过程中也充满喜悦、幸福以及力量。这才促成了《真北领导力》这本书的诞生。例如以前我一年只能看几本书，而且看完就忘，在工作中也很少用上，更多的是为了减少内心的恐惧，为了心安而看书。现在一年可以看四五十本书，甚至更多，而且大部分能与自己的工作、生活结合起来，让自己更有生机，看书的过程也是幸福和愉悦的，是为了使命而看书。当我稍微有些觉醒后，抬头看看周围，发现在我的亲戚朋友、同学同事、客户中，很多人与我的情况类似，一些人过着“无忧无虑的生活”，还有一些人更是处于“焦虑抑郁的状态”。一位中小企业的老板说：“公司想要更大的发展，而高管们动力不足，物质已经激励不动他们了，但是公司要发展就必须激活这些高管。” 一位大型国有企业的培训负责人说：“每次说到公司的使命愿景时，员工都觉得是虚的、空的，与自己无关。” 一位中小企业的人力资源总监说：“公司氛围不好，高管之间有矛盾，老板把我当枪使，内耗太大了，我感觉自己再干两年就想退休。” 一位科研机构的中层管理者说：“好像没有考虑工作中到底快乐不快乐，对我来说，这只是一份养家糊口的工作而已。” 一位外企的中层管理者说：“要不是看在这份薪水的份上，我早都想辞职了，所以现在能做到 60 分就行，也不想太拼。” 一位上市公司的区域销售总监说：“老婆总是跟我说要努力奋斗，但是我不知道该如何努力，看不到方向。” 一位大学老师说：“现在的工作烦死了，等评上教授职称，就打算躺平。” …… 在听到这些声音后，我的内心是沉重的，回想自己工作的心路历程和状态变化，我觉得应该为自己能影响到的人做点什么，即使是绵薄之力也好。想想看，如果我们的领导者处于上述的工作状态和生活状态，他们的能量可以发挥出来多少呢？而内耗又有多少呢？他们能够在工作中成为更高绩效的管理者吗？他们能领导组织或团队实现目标吗？他们能创造更幸福的生活吗？此外，AI 时代已经来临。随着智能化、自动化等新技术的不断涌现，人工智能的飞速发展正在改变着我们的生活和工作方式。一方面，AI 在各个领域的应用为人们带来了更多的便利和更高的效率，同时也拓展了人的职业选择和发展空间。另一方面，AI 对某些行业或职业的冲击也不容忽视。在这样一个变革的时代，领导者自身该如何发展呢？领导者如何带领自己的组织或团队发展呢？在 AI 时代的社会环境与技术发展背景下，领导者们解决问题的方法或自我发展的方向应该均有不同。在未来，越来越多的挑战，将会从技术性挑战转变成调适性挑战，领导者也会从需要解决效率问题转变为需要解决创新创造问题。因为在目前的弱人工智能时代（弱人工智能是指智能机器看上去是智能的，但是并不真正拥有智能，也不会有自主意识），AI 已经帮助人类解决了不少技术性挑战。随着人工智能技术的不断发展，当接近强人工智能时代后（强人工智能是指拥有与人类同等水平智能的人工智能），AI 就能在一定程度上帮助人类解决调适性挑战，解决创造或创新问题。因此对领导者的培养，我们的方向也将发生变化，需要更多地激发出领导者的潜能，释放出领导者的热情，探索更多新的课题或领域。长期从事领导力培训与咨询工作，支持企业及其领导者发展是我们的责任和使命。于是我们通过持续研究和实践，再结合自身的经历，提出“整体领导力”的概念。整体领导力是我们在中国传统文化、国外心理学和领导力发展的基础上，针对当前企业领导力发展的现状提出的第三类领导力。另外两类领导力是横向领导力和纵向领导力。横向领导力是指领导者为了完成当下工作任务，需要提升的能力和技能，类似我们经常说的岗位胜任力。纵向领导力是指一个领导者观念的进化，关注于人们如何理解世界，是一个人对事物的认知模式，类似我们经常说的格局提升、思维打开、心智成熟等。而整体领导力是在中国儒家整体观（“修内达外，止于中，至于善”）的理论基础上，融合横向领导力（能力）与纵向领导力（认知）的发展理论，将领导者看成一个有机的整体，整体领导力不仅关注能力和认知的发展，更关注领导者的生机，即他的生命状态和能量状态。只有当领导者个人生机勃勃时，他才能使用现有的认知和能力更好地完成领导工作，因此整体领导力的发展是一系列的内容。其中第一步就是 “真北领导力”，用于帮助个人和组织探索使命，形成个人使命与组织使命的联结、共担，在这个过程中充分地绽放个人势能，提升组织的效能，实现个人与组织的共同使命。经过多年的研究，横向领导力和纵向领导力已经被学术界和企业实践证实，其各自发挥相应的功效。而真北领导力是在纵向领导力和横向领导力融合发展的基础上，结合中国传统文化中的整体观而提出的。首先从纵向领导力开始，领导者通过自我觉察，提升自我认知，形成对自己、对环境的新视角、新认识，发展自我。然后再结合横向领导力的发展，学习和锻炼相关的知识与技能，能够胜任当前的岗位工作。最后结合中国传统文化中的整体观，把人的生机作为最重要的发展目标，既包括一个人的生命状态，让自己在生理上处于生机勃勃的状态，健康有活力，这是强调“修身”；还包括一个人的能量状态，也就是精神上的活力，这是强调“修心”。我们在工作生活中要找到自己的使命和人生意义，释放自己的热情与热爱，减少焦虑和内耗，让自己在精神上处于生机勃勃的状态。领导者只有处于富有生机的状态，才能够更好地完成领导工作。真北领导力是指领导者基于一个长远的目标，用真诚的领导方式，激发出自己与周围人的内在激情和动力，追求长期价值发展，为所有利益相关者创造价值，且服务于社会的能力。北，是指目标。借鉴中国古代天文学对北斗星的定义，北在这里意为指引我们前进的方向和目标。个人目标是指个人的人生目标、人生意义或人生使命；组织目标是指组织的使命、愿景、战略目标等。真，是指方式。俗话说条条大路通罗马，在确定目标后，实现目标的方式有很多种，那到底该选择什么方式来实现目标呢？我们建议用“真”的方式。什么叫“真”？这里给出三层含义：真实、真诚、真本事。第一个“真”就是真实，基于真实的商业环境去探寻使命，因为没有任何团队和组织是处于真空之中的。第二个“真”就是真诚，真诚的领导方式，唯有真诚领导才能更长久、更激励人心。第三个“真”就是真本事，也叫真正的价值创造，领导者要提升自己解决问题的能力，创造长期价值和服务社会是我们的终极追求，因此领导者还需要具备解决商业管理问题的经验和方法技巧，用它们去实现共同目标。但是，真北领导力最想解决的问题是“如何找到个人使命及组织使命，如何将个人使命愿景与组织使命愿景联结与共担，通过释放个人的热情与能量，打造一个充满生机的组织，实现个人与组织的共同使命。更重要的是，参与人员在这个过程中是愉悦的、健康的、幸福的”。因此要培养真北领导力，打造一个真北组织，首先需要去探寻个人使命与组织使命，以及两者之间的联结。然后创造恰当的方式或机会，绽放出个人的热情与势能，提升组织的活力和效能。最后学习实现目标需要的能力、方法和技能，提升个人和组织的真本事，将目标变成现实，最终实现共同的使命。真北领导力是一个宏大系统，也是一个充满理想主义的系统，想要激发所有人或者更多人找到自己的使命和人生意义，并将个人使命与组织使命联结，共同进化，是非常不容易的事情。但它给我们指出了一个进化的方向，我们可以从不同层次去分解和提升，向着最美好的境界靠近。真北领导力至少可以从个人、团队、组织三个层面去解构，探寻如何发展一个更有生机的领导者以及更有生命力的组织。所以我们要提升真北领导力，首先应该改变领导者自己的内在状态，找到自己的人生目标和意义，激发出自己的内在激情，成为一位内外兼修的人，成为一位诚于中而形于外的“有匪君子”；再以真诚的领导风格，关注团队成员的生命状态，帮助团队成员找到人生目标与意义，激发出团队成员的激情与热爱，为实现共同目标而努力；最后再发展每个阶段性的目标和任务要求领导者具备的知识技能等，通过有次序、有节奏的螺旋上升的方式发展领导力。个人真北领导力是真北领导力发展的起点，也是真北领导力发展的源头。正如《大学》总纲提出：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，领导者首先要“明德”，然后才能“亲民”，最后“止于至善”。 “物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。因此，无论 AI 技术如何发展，领导者们都需要找到自己和组织的“真北”，这是人生之本，也是组织之本，绽放出自己的热情与势能，轰轰烈烈地体验工作与生活，创造更加喜悦、幸福的人生！蒋小翠 2023 年 10 月 13 日于深圳

目? 录第一部分? 真北领导力概念篇第一章? 第三类领导力：整体领导力错综复杂的技术性挑战与调适性挑战横向领导力与纵向领导力各显魅力什么是整体领导力为什么要提出真北领导力真北领导力的内涵第二章? 真北领导力发展的总体原则原则一：中道整体观原则二：诚意与慎独原则三：顺应与超越原则四：场域与进化原则五：聪明与健康第三章? 真北领导力的发展模型个人真北领导力：内外合一，自我整合的领导者团队真北领导力：上下同欲，高绩效的团队组织真北领导力：使命共担，创造价值的组织第二部分? 个人真北领导力篇第四章? 自我觉察：看见真实的自己自我理论人格理论人生五家理论立体的自我认知：自我觉察三环模型自我觉察常见的五种方法第五章? 使命探寻：激发内在的热情修身为本：儒家的安身立命之说自上而下的人生规划：NLP 逻辑层次模型真北领导者使命探索：莲花模型理解自己的外壳：领导者的强项与弱项确定自己的价值观：人生最基本的坚守找到自己的动力：领导者的兴奋点明确自己的使命：人生的意义和目标使命探寻四步循环法第六章? 心智进化：实现知行合一成人发展理论：五阶段心智划分心智进化方向：向应对更复杂的世界迈进 SOI：揭开心智结构的步骤步骤一：写下一个有张力的故事步骤二：缩小选择范围步骤三：用“最”的问题将原来的心智结构推向边际步骤四：用新方式提相同的问题，以便获得更深的理解 ITC：变革免疫分析——心智突围步骤一：改进目标步骤二：现实行为步骤三：隐藏承诺步骤四：大假设步骤五：实验测试第三部分? 团队真北领导力篇第七章? 团队“真北”：方向一致、上下同欲共同目标：打通团队的信息流与能量流打通信息流：确保方向一致打通能量流：确保上下同欲信任：打通团队能量流的基础信任关系：一支富有凝聚力的团队的基石不信任现象随处可见建立信任关系的关键要素建立信任关系的方法基于弱点的信任关系建设加快信任关系建设的路径信任筛查，了解团队信任关系的真实现状创造开放场域，共谋未来掌控冲突：推动信任关系进一步发展第四部分? 组织真北领导力篇第八章? 组织“真北”：践行使命，创造价值组织文化落地：内外平衡发展是趋势使命共担：个人使命与组织使命的联结创造价值：创新组织设计，激活组织能量参考文献后记

第七章? 团队“真北”：方向一致、上下同欲 “治国在齐其家，齐家在其修身”。前面几个篇章是帮助真北领导者“修己”，即自身发展，而后就需要真北领导者“安人”，即带领团队发展。在第一章我们给出了真北领导力的概念，即“真北领导力是指领导者基于一个长远的目标，用真诚的领导方式，激发出自己与周围人的内在激情和动力，追求长期价值发展，为所有利益相关者创造价值，且服务于社会的能力”。真北领导力的三层含义中，第二层含义就是：“他亲民，深具使命感，善于建设上下同欲的团队，能激发团队持续进化，实现共同目标”。这是真北领导者在团队“真北”维度的核心内容。如何衡量真北领导者创建的团队是不是一个高绩效的团队？有两个标准：团队努力的方向是否一致，团队是否上下同欲，即是否拥有共同目标。这是真北领导力在发展团队时的关键作用。在大部分组织中，结果被不同部门分割开来，高管们认为自己对部门外的目标只负有很少的责任或没有责任。要想让一个团队成为高效的团队，并实现最大的产出，唯一的方式是确保每个人都关注同样的事情，朝着同一个方向努力。正如华为一直倡导的价值导向是“力出一孔，利出一孔”，其中就有两个导向非常清晰，一个是打造共识，即核心团队必须有战略上的一致性，有共同的目标；另一个就是组织能力支持共同目标实现，即组织架构、人员安排、考核标准和制度保障都有助于实现共同目标。现实中有很多案例却是相反的情况，团队成员并没有把团队或组织最终成果与自己的成果看成一个整体，有时甚至认为那是两个弱相关的部分。例如在一次失败的篮球比赛中，其中一位球员说：“我并不觉得我们输了，我们整场比赛拿下了 88 分，在进攻端，我们是完成了最初的目标。实际上这场比赛是防守球员输了，他们是失败者。”看到这个案例，你是否觉得这个想法很荒谬？荒谬的不仅在于他忽略了“同一个球队，同一个得分”，而且在于他忽略了球场上每名队员都要防守，尽管处于球场的不同位置，甚至前锋都要扮演给对方的防守队员设置障碍，使他们难以组织进攻，从而防止对方球队得分的角色。但是在现实中很多团队成员似乎不知道自己花费时间、精力和资源的方式能够影响组织的整体表现。他们的态度就好比坐在船这一头对另一头的人喊：“喂，你那头正在下沉。”优秀的团队会确保所有成员都尽最大努力帮助团队实现目标，无论他们各自的责任和专长是什么。这意味着他们需要主动询问其他部门的情况，并尽所有可能帮助面临困难的部门，因为这些困难可能危及整个组织的成功。因此领导团队最重要的职责应该是帮助大家建立共同目标。如果组织最重要的目标是增加销量，那么它就是团队中每个成员共同的目标，而不只是销售负责人的目标。在一个凝聚力强的团队中，没有人会说：我该做的都做了，我们的失败不是我的责任。虽然我们需要分工和专业知识，但谈到管理更大组织的重要事项，领导团队的成员必须把他们的目标看作大家共有的。共同目标：打通团队的信息流与能量流如何才能将团队目标变成大家的共同目标呢？帕特里克·兰西奥尼在《优势：组织健康胜于一切》一书中提出打造组织清晰度，保持内部的一致性，不要给混乱、无序和内斗留余地。可现实中很多组织管理者抱怨组织内部缺乏一致性，大部分情况是把原因归结为行为或态度问题。在他们看来，这是由他们手下员工不想合作的事实造成的。这些高管没有意识到如果上层领导者在一些非常具体的事情上步调不一致，即便员工愿意合作，组织中也不可能有深层次的一致性。如果员工得不到明确、一致的信息，他们就无法充分履行其职责。对员工来说，最令人沮丧的事情莫过于在领导层的不一致造成的办公室政治和混乱中挣扎。因为领导团队成员间的一点点分歧都会给下级或下级的下级造成困惑和不知所措，这被称为“涡流效应”。想要组织和员工保持一致性，就需要领导者在如下六个问题上达成一致： 1- 我们为什么存在？ 2- 我们该如何行事？ 3- 我们做什么？ 4- 我们如何实现成功？ 5- 目前最重要的是什么？ 6- 谁必须做什么？如果领导团队的成员能够对这些根本问题做出明确、一致的回答（不使用术语和客套话），他们就能够大大提高组织的一致性，帮助员工理解组织，将组织目标与自己的目标联结，形成共同目标。而在这个过程中，最重要的是打通团队的信息流和能量流。打通信息流：确保方向一致想要团队拥有共同目标，还需要具备两个前提，那就是共同愿景和共同使命。共同愿景是由团队成员共同设想出的未来的美好样子，即未来成功画面。例如“让团队共同思考 10 年后你期望这个团队获得什么伟大成就”“如何判断自己已经实现共同愿景”“当实现共同愿景时你的感受是什么”等类似的问题。可采用前面介绍的儒门正坐或 U 型理论介绍的静思方法，去思考和回答这些问题，问题的答案越具体越好，然后在团队中研讨、分析，最终形成共同愿景。共同使命是团队成员为了共同愿景而选择的要做的事情，即需要承担的重大任务和责任。如何确定我们的使命呢？可采用第五章使命探寻篇章中介绍的使命探寻方法，在共同愿景的指引下，找到个人使命与组织使命的结合点，然后再通过团队研讨、分析，形成共同使命。共同愿景和共同使命融为一体，就可以回答“我们为什么而存在”的问题。共同目标是我们在实现共同愿景、践行共同使命道路上的一盏盏明灯，指引着我们前行，当每走过一盏明灯时，我们就知道自己离共同愿景更近了一步。通过对目标的制定、分解和执行，我们回答了“我们该如何行事”“我们该做什么”“我们如何实现成功”“目前最重要的是什么”“谁必须做什么”这几个问题，有助于打通团队的信息流。《高效能组织领导力》一书中给出了一个 OGSMPRE 模式，通过目的、目标、策略、衡量、计划、资源、执行这七个环节（如图 7-1 所示），实现团队方向一致，帮助团队将战略落地到业务体系，打通团队信息流。从组织层面来看，目的“O”指的是一个组织所要前进的方向，一般包括愿景、使命、战略目标和年度经营成果。从团队层面来看，目的“O”是指实现目的时所看到、听到和感受到的愿景，以及一个团队在达成愿景的过程中由组织所赋予的使命。最高层对目的“O”的理解一致性及信心如何？是否能够清晰并精准地表达出来？团队管理者及成员对目的“O”非常清楚并高度认可吗？这都直接影响着目的“O”的实现速度。所以需要团队领导者花一些时间，一起来思考。回答这些问题需要时间，至少需要几天时间想出答案，然后在接下来的几周时间里完善答案，并坐在一起讨论答案，确保领导团队的所有成员都理解它们的含义，并达成一致意见，这一点非常关键！答案没有对错之分，谈到确定一个组织的方向，谁能说得清对错呢？毕竟实现目标的方法不止一种。重要的不是得到正确答案，而是得到一个方向上正确、所有团队成员都能认可的答案。有人说“目标不是用来实现的，而是用来凝聚人心的”，这充分反映了目标的指向作用、激励作用和凝聚作用。指向作用是说明确的目标可以帮助组织成员确定具体要努力的方向；激励作用是指明确的目标可以让组织成员清晰地知道经过努力之后可以获得满足的程度；凝聚作用是指当团队在追求目标的过程中遇到困难与挑战时，明确的目标可以让团队的力量凝聚到同一个方向。不过为了让目标发挥更强的指引作用，依然需要重视它的衡量作用，即目标的完成情况可以用来衡量团队追求的阶段性成果和最终的成果，所以目标的制定要符合 SMART 原则（Specific，目标是具体的、明确的；Mesurable，目标是量化的、可衡量的；Achievable，目标是可达成的，中等难度的目标最能激发团队成员的工作动机；Relevant，战略目标应该与愿景、使命等高度关联，各个团队目标应该与公司战略目标紧密关联；Time-bound，目标应具有时限性）。我们的目标越清晰，团队成员就越容易将注意力聚焦；注意力越聚焦，就越容易找到最佳路径实现目标。因此，越符合 SMART 原则的目标，实现的速度越快。但是在制定目标的过程中，我们不能只依靠 SMART 原则，还应该有两个核心前提：第一，这个目标能够激发团队成员的内在动机；第二，这个目标是客户导向，是为了给客户创造价值。拥有了这两个前提，就从根本上确保了团队目标具有可持续发展的要求。制定出目标还不够，还需要将目标转变成共同目标，这就需要我们判断这个目标的共同程度的指数。从显性维度来看，在制定目标的过程中，大家参与研讨、发表意见的程度和参与决策及支持的程度越高，我们制定出来的目标的共同程度就越高。从隐性维度来看，可以用测试题目调研收集反馈意见，例如你认为公司的使命是什么？你对使命中的 XXX 的理解是什么？你认为公司的愿景是什么？你对愿景中的 XXX 的理解是什么？你认为公司/团队的目标是什么？你对目标中的 XXX 的理解是什么？你认为工作目标在什么时间可能实现？等等。通过对团队成员进行调查和收集并分析反馈意见，来判断目标的共同程度。目标的共同程度越高，说明团队共同目标基本上达成了共识；目标的共同程度越低，说明团队共同目标并没有形成广泛共识，此时需要继续在这个维度发力，保证组织和团队的一致性，打通信息流，进而再将目标往下分解执行。打通能量流：确保上下同欲用一个形象的比喻来说，达成共同目标相当于打通一个人的任督二脉，其中任脉代表信息流，督脉代表能量流。打通团队的信息流只能算是达成共同目标的一半，确保大家方向一致；而打通团队能量流是达成共同目标的另一半，确保上下同欲。打通信息流的关键就是团队信任关系的建立。我们这几年针对“信任关系建立”做了大量研究，发现我们原来给领导者们培养的团队发展方法和技巧，大部分是为了增加彼此之间的信任关系，这是基础，也是领导者们在团队构建中最需要提升的能力和最紧迫的任务之一。信任：打通团队能量流的基础组织文化与领导力大师埃德加·沙因和彼得·沙因认为现代社会中任务的复杂性呈指数级增长，一个人想要积累足够的知识解决所有的问题，几乎是不可能的。相互依赖和不断变化成为一种常态，而谦逊将成为面对这种复杂性的一种关键生存技能。当前的管理文化是目光短浅、存在盲点的，且通常会适得其反。更多的时候，问题不是出在“点”（个人）上，而是出在互动（关系）中。随着偶然事件和交叉互动的指数级增长，我们在很多组织中看到一种深层的顽疾，最明显的表现为向上和向下沟通的不断失败，反映了组织上下层级之间的漠不关心和缺乏信任。组织基业长青，其核心在于人们在各种不同的关系中，以社会化、情感性和合作性的整体人性进行互动。所以沙因提出一个新型的领导力——谦逊领导力，这是从关系角度看待领导力，是一个关于文化与团队动力学的理念。谦逊领导者绝不是把团队召集起来打打鸡血，然后就消失，直到下一次需要打鸡血时再出现。谦逊领导力无意取代其他的领导力模式，比如公仆式领导、变革型领导、包容性领导。从某种意义上来说，谦逊领导力是所有这些领导力模式取得成功所需要的一种过程、一种底色。谦逊领导力根据个人化程度的不同，把关系分成四个层级（见表7-1）。谦逊领导力认为应该将工作关系发展成 2 级，即建立在团队成员或团队与团队之间更个人化的关系基础上，与更个人化、更加信任和开放的文化紧密联系的一种模式。在 2 级关系中，传递的信息是“我看到你”。这不一定意味着“我喜欢你”或“我想成为你的朋友”，或者“让我们的家庭一起相处”。而是通过我的语言、举止让你知道，我看到你的整体存在，而这段关系中，我们一起合作，彼此依赖，我们试着信任彼此，并且试着不只是把对方看作一个合作的员工或同事，或团队成员，而是一个完整的人。基于我们的各种角色，1 级关系是我们日常生活中最常见的关系。如果我们所做的工作足够程序化，这些关系可以平稳运转。但是现在工作的性质本身在快速变化，其发展方向需要更加个人化的关系来建立心理安全感，促进沟通、合作以及互助，所以沙因认为将管理文化从 1 级关系向 2 级关系转变，是谦逊领导力的核心任务。他们同时指出 2 级关系并不是做一个好心人，给员工很好的工作条件和福利，或具有弹性的工作时间，而是建立帮助其工作顺利完成的关系，避免工作关系中常常出现的冷漠、操控，甚至是谎言或隐藏。向 2 级关系发展是用行动和语言表达“我想更好地了解你，以便我们在合作完成工作的过程中可以信任彼此”。我们不需要成为朋友，或者了解彼此所有的私人生活，而是学习对工作问题保持开放和诚实。我们相信，在工作中建立一种更密切、更开放、更信任的关系，同时保持隐私和礼貌的界限是可能的。在工作环境中，2 级关系非常关键，不仅能为每个团队成员提供心理上的安全感，还有利于打开双向沟通，建立信任，从而更快更好地完成任务。为什么会在这个部分提出谦逊领导力的内涵呢？因为在发展真北领导力时，其中有一部分是相似的。我们的真北领导者在团队“真北”层面需要通过充分授权，激活团队，找到团队发展使命，找到原动力，形成共同目标。首先要做的事情就是建立一个开放、信任、高凝聚力的团队。在团队“真北”维度，我们建议领导者侧重三个方面：信任关系、共同目标、真诚领导力。首先帮助领导者认识到信任关系的重要性以及如何构建一个信任型的团队，然后在信任型团队的基础上制定出共同目标；最后掌握如何用真诚的领导力，去带领团队实现目标。

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