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精益管理之道 
定 价：59.8 元
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中国高铁的飞速发展令世界瞩目。本书全面揭示了中国高铁装备制造者——中国中车的精益管理之道，内容包括中国中车精益管理的战略布局、精益管理体系的建设、实施等，其中工位制节拍化生产、标准工位建设、精益示范线、6621运营管理平台、模拟线建设、精益研发等战略与实践，对中国高端制造业具有很强的借鉴意义。
序
中国经济发展近几年一直处于一个下行的过程中。我们实际上面对着一个重要的关口。如果下行趋势能够被遏制，国民经济保持一个不太低的发展速度，在“十四五”期间中国将会进入高收入国家的行列；如果下行趋势不能扭转，经济增长速度进一步走低，中国也可能落入所谓的“中等收入陷阱”。前景如何，很大程度上要看中国高端制造业在未来几年的表现。 改革开放以来，中国经济实现了持续30年的高增长，创造了世界经济发展史的一个奇迹。这个高增长阶段的内涵是制造业的高速发展。中国从短缺经济起步，面对巨大的国内市场、依靠从国外引进的技术、凭借低成本制造的优势，中国的制造业从低端一路向上发展，自身的规模和占有的市场份额急剧扩张，使中国成为一个制造业大国并进入了上中等收入国家的行列。 经过30年高速增长之后，中国经济发展一些重要的条件正在发生变化，已经影响到中国制造业在世界产业格局中的位置。在高增长时期，中国的制造业基本是牢牢控制住低端的同时一步一步向高端拓展，是单向扩张的势头。30年高增长之后，中外产业差距大大缩小，中国企业和发达国家的企业越来越多地成为直接的竞争对手，这使得技术引进越来越困难；与此同时，中国的要素成本大幅度上升，一些附加值不高的低端制造业不得不向要素成本更低的国家转移。当今中国的制造业已处于世界制造业的中端：在高端的方向上中国制造业在和发达国家的企业争夺市场，这个方向上我们没有技术优势；在低端方向上中国制造业受到更不发达国家同类产业的竞争，这个方向上我们没有成本优势。这种两头受压的格局逆转了中国制造业的进一步扩张，加上世界经济低迷，成为中国经济下行最根本的原因。 当前国内有一种说法，认为这一转折意味着中国经济的增长将转向由消费带动。这种说法有一定道理，制造业发展受阻会使服务业在国民经济发展中的作用增大。但服务业最终仍要以实体经济的发展为基础；实体经济的规模越大，服务业发展的空间越大；实体经济如果趋于萎缩，服务业发展的空间也会缩小。由于低端制造业向外转移的趋势很难改变，我们至多可以通过降低企业成本减缓其速度，今后若干年中国经济发展的前景就可以看得很清晰了：如果中国的制造业在高端能开拓出新的市场，其自身就可以拉动国民经济增长，而且可以为服务业的发展创造出越来越大的空间；如果中国的制造业在高端竞争不利，中国制造业的总规模就可能出现萎缩，不但自身将成为国民经济的下行因素，也会缩小中国服务业的发展空间。所以我们说，在今后若干年中国经济发展的前景取决于高端制造业的发展。 高铁是目前中国手中为数不多的高端制造业名片之一。作为中国高端制造的代表，中国中车矢志追求世界一流企业目标，大力推动管理变革与创新，把实施精益变革作为强基固本和管理提升的主线，并定位到战略高度持续推进和拓展，探索出一条从精益生产到一体化精益管理的管理升级、创新发展嬗变之路。从精益制造到精益管理，打造精益企业，推动管理变革的有效实践，支撑了轨道交通装备从中国制造走向中国创造的梦想。这样一条工作思路符合高端制造业发展的要求。 管理是一门实践的科学，中国中车迈向精益的过程，也是一个不断摸索、自我充实的过程。在近10年的创新实践的基础上，中国中车形成了基于6个管理平台、6条管理线、2条模拟线、1条工位制节拍化流水线的“6621运营管理平台”，探索出一条装备制造企业集团构建集约、高效、协同的精益管理体系有效路径，并逐步构建了具有鲜明企业特色的精益管理体系。中国中车的精益管理之道，是中央企业创新发展“问道、悟道、布道、施道”的系统实践，无论是对企业自身的转型升级，还是对中国企业的管理提升，都具有重大的指导、借鉴和推广价值。 2015年5月，中国颁布了“中国制造2025”战略，与德国“工业40”、美国工业互联网相类似，都是以信息技术的革命性突破为基础，反映了智能制造的发展趋势。对装备制造企业而言，无论是走数字化、信息化还是智能化提升道路，以实施精益提升整体的制造能力、管理水平和竞争力的阶段都不可逾越。无论是转型升级还是提质增效，精益都将为制造大国向制造强国的转变提供系统的思维和扎实的基础。我们也期望越来越多的中国企业，能站在新的历史起点上，瞄准制造业高端化的方向，努力探索、创新和拼搏，共同走出提升中国高端制造业大发展的强国之路。若如此，中国制造业的高端化发展有希望，中国经济发展的未来有希望。 2016年12月 查看全部↓
刘化龙，中国中车集团公司董事长、党委书记。奚国华，中车集团副董事长、党委副书记、总经理。
序 (邵宁)
第一篇 概论篇 第一章 迈向精益之道 3 第一节 打造一流企业：中车的孜孜追求 3 第二节 走向精益：奠定一流企业的根基 5 第三节 从精益制造到精益企业 8 第四节 精益管理落地生根的三大法则 12 第二篇 精益制造篇 第二章 工位制节拍化生产：开启精益基点 21 第一节 什么是工位制节拍化生产模式 21 第二节 如何构建工位制节拍化生产模式 23 第三节 工位制节拍化生产的实施要点 47 第三章 点—线—面：精益制造的多元载体 51 第一节 标准工位建设 51 第二节 精益示范区（线）建设 61 第三节 精益车间建设 79 第三篇 精益管理篇 第四章 6621运营管理平台：构建系统协同管理模式 91 第一节 6621运营管理平台的概念及构成 91 第二节 6621运营管理平台的目标和内容 95 第三节 6621运营管理平台的方法和步骤 100 第五章 模拟线建设：制造与管理的桥梁 108 第一节 什么是模拟生产线 108 第二节 如何让模拟生产线运行 112 第三节 什么是模拟配送线 120 第四节 如何模拟配送线运行 123 第五节 模拟线建设的效果 129 第六章 六大管理平台：构建标准管理基石 134 第一节 市场管理平台 134 第二节 人力资源管理平台 137 第三节 安全环境管理平台 147 第四节 资产管理平台 161 第五节 售后服务管理平台 172 第六节 信息化平台建设 188 第七章 六大管理线：确保流程简洁高效 201 第一节 工艺管理线建设 201 第二节 采购物流管理线建设 205 第三节 计划控制管理线建设 223 第四节 质量管理线建设 229 第五节 成本管理线建设 237 第六节 设计开发管理线建设 242 第四篇 精益拓展篇 第八章 精益研发：向设计延伸 245 第一节 何谓精益研发 245 第二节 把握精益研发的原则 246 第三节 透视精益研发方法学 249 第四节 精益研发现在时 252 第五节 以工位制为基础的精益研发 254 第九章 精益供应链：走向一体共赢 269 第一节 精益供应链的内涵 269 第二节 如何建设精益供应链 271 第十章 管理升级：中国企业走向强大的必由之路 285 第一节 强本固基：不可逾越的管理之坎 285 第二节 管理自觉：中车精益管理的再思考 287 第三节 永无止境：中车精益的未来时 291 后记 294 查看全部↓
精彩书摘
第三章点—线—面：精益制造的多元载体 〖1〗第三章点—线—面：精益制造的多元载体 第一节标准工位建设 工位作为构成工位制节拍化流水生产线的基本单元，是“七大任务”即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息管理的落脚点，也是落实执行“六要素”（5M1E：人、机、料、法、环、测）标准化作业的根基。对于整个产品链而言，生产工位的标准化，将从横向拉动管理工位化，即“七大任务”涉及各专业管理的标准化，构建高度协同、高效运行的管理平台，实现同步提升；纵向拉动流程工位化，即明确每个管理工位的输入、工位内容、输出和节拍要求，形成高效运转的管理流水线。标准工位是公司一切管理流水线建设的基础与平台，加强工位管理，提升工位管理水平，是确保工位制节拍化流水生产线高效运行的基本保证，本章主要介绍标准工位的概念及构成、标准工位的建设方法以及标准工位的评价方法和评价标准。 一、 标准工位的概念 （一） 标准工位定义 1工位的概念 工位是指产品在生产线上流动时，员工在一个节拍内完成规定作业内容，产品相对停留的区域位置。工位是作业管理的最小单元。一条生产线是由若干工位连接组成的。 2工位管理内容 工作管理一般包含两部分内容。即以“七大任务”为主要内容的基础管理和以“六要素”为主要内容的作业管理。基础管理要落实以“七大任务”为主的制度和要求，实现现场的过程可控；作业管理侧重于工位作业的条件管理，并确保“六要素”与工位的符合性。如图31所示。 图31工位管理基本模型 将工位上基础管理和作业管理标准化，就称该生产工位为标准工位。 （二） 标准工位建设的基本框架 标准工位建设的基本框架为：五化、六要素、七大任务和八个步骤。 1五化：管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化。 （1） 管理流程高效化。围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。 （2） 管理表单系统化。以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。 （3） 管理形式标准化。以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。 （4） 管理运行目视化。应用安东系统、目视看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。 （5） 管理行为规范化。通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活”的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。 2六要素：以现场工位管理要素的标准化管理为目标，以5M1E管理六要素（人、机、料、法、环、测）为落脚点，以实施管理标准化为重点。 3七大任务：以建成标准工位管理平台为目标，将现场七大任务（安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息）横向形成标准工位运行的协同支持系统，纵向形成分解落实专业管理要求的子公司职能部门、车间、工区、工位（班组）的管理链。 4八个步骤：建设标准工位，应紧密结合本单位实际，一般按标准工位的导入、建立制度体系、标准工位要素的分解细化、建立管理表单系统、标准工位的运行控制、标准工位的评估、员工作业行为的标准化和标准工位的持续优化与改善等八个步骤扎实推进。 （三） 标准工位建设原则 建设标准工位，要在基础管理和作业管理两个层面重点系统规划，分步实施。应贯彻工位制节拍化流水线生产的要求，强化七大任务在现场工位的落实和过程管控；应通过模拟线建设，验证作业管理六要素在工位中的符合性，并将作业管理六要素在工位落实。 工位是企业管理水平的集中体现点和基石。职能部门管理水平的高低和价值体现在对现场工位的支撑和服务水平上，企业职能部室都应以现场为圆心，建立对现场的支撑组织，为现场提供支撑和服务，建立对现场异常快速拉动、响应、处置的机制。 二、 标准工位的建设方法 （一） 工位的正确切分和优化 1工位的正确切分 根据产品特点，以工艺设计为源头，对生产线的工位进行合理的设计、切分，编制工序推移图，同时对工艺布局、工艺流程进行优化，为工位的高效运行打好基础。 2关键工位、关键工序的区分 对关键工位、关键工序进行区分，编制关键工位与关键工序作业图，明确关键工位、工序的管控要求。 3明确工位质量控制项点 梳理工位作业内容，建立工位质量控制项点，编制标准工位质量管控地图，明确工位工序质量检验标准，为关键、重要工序的质量控制提供有力保证。 4优化工艺流程 运用精益工具修订标准作业内容，对工序进行删除、合并、调整、简化和增加的ECRSI改善，固化工位系统作业包等。合理调整工艺布局，优化工艺流程，提高工位作业效率和作业管理水平。 （二） 成立组织、明确职责、计划推进 1成立工作组织 成立标准工位建设的推进组织，分别负责不同层次的推进工作，明确负责人及分工，落实责任制。标准工位建设对各专业部门的协同要求较高，必须明确牵头部门和七大任务的具体实施部门。 2明确标准工位建设部门职责 标准工位建设建议由工艺部门牵头组织，具体实施由工位管理要素的各归口部门负责，具体根据企业实际确定。 3选择试点工位，逐步推进 制定标准工位建设计划，选择试点工位，取得成效后逐步推广。按突出重点、突破难点、总结经验、全面推进的工作思路，明确各阶段的目标、指标，编制实施方案，明确工作内容及要求、实施措施、责任主体等，强化推进过程的组织、协调，开展自我评价和持续改善等工作。通过目标管理，确保标准工位建设逐步上台阶。 （三） 建立标准工位制度体系 1建立健全工位管理制度 建立专业管理在工位系统化落地的制度体系，并不断深化与动态优化，梳理并完善各层级工位管理制度。 2落实标准工位日常运行的分层分级管理 各单位按管理职能要求，落实标准工位日常运行的分层分级管理制度。建立起工位、工区、车间、部门四层级的管理制度。工区工位须按标准工位建设要求做好六要素及七大任务现场实施工作；车间须按标准工位建设要求做好六要素及七大任务现场管理工作；各职能部室按标准工位建设要求做好六要素及七大任务归口管理工作。 3明确工位中各管理节点的输入输出 对工位一线作业人员的要求，一定要简单、易记，便于执行，不搞流于形式的制度标准，避免多头重复检查评价。 4管理制度须严格执行 标准工位日常点检到位，记录齐全、整改及时，根据点检结果建立奖惩机制并落实。 5标准工位管理要素的分解细化 针对工位的不同类型，如流水线工位、固定作业工位、移动作业工位等不同特点，进行管理要素的分解，细化共性和个性化要求，进行分类指导、分阶段创建。 （四） 建立管理表单系统 1表单系统的建立原则 按精简、规范、固化的原则要求建立七大任务，并落实到工位的管理表单系统。精简：按精益原则，表单少而精，特别是需要工位操作人员填写的表单，必须是专业管理确实需要，可量化、可收集、有价值的现场数据。规范：表单格式统一、填写要求统一、表单管理流程统一、专业人员的支持和指导统一。固化：固化专业部门、车间、工位（班组）各个层面的输出表单，每张表单上下贯通，内容、标准、填写人员、部门支持人员固化，形成封闭的管理链。 2表单系统建立的基本程序 第一步，表单设计和梳理。各职能部门对本专业管理现行表单进行梳理，结合建立标准工位的要求，将七大任务表单化。按复杂的问题简单化，简单的问题常态化，常态的事情标准化，标准的事情表单化的原则，结合各专业管理实际和子公司内部生产单位的不同特点，对表单内容、格式、填写要求、点检要求等进行综合设计。 第二步，建立表单支持系统。各专业部门牵头，成立职能部门、车间、工位（班组）三个层次的支持系统，明确各层次人员的职责和任务。同时，按PDCA管理循环的要求，设计收集、汇总、反馈、统计分析工位（班组）表单信息的支持表单，形成下对上层层反馈、上对下层层验证的表单运行体系。 第三步，表单评审。班组建设归口部门组织各专业部门领导、管理专家和相关专业人员，对表单进行评审。评审要明确表单系统制定和运行的标准和要求，对不符合的项点进行修改补充，根据完善情况，可进行多轮评审。定稿后下发生产单位，征求执行层领导及专业人员、工位长（班组长）的意见。 第四步，试点先行。根据子公司内部生产单位的基础工作状况和作业环境条件，可先选定1～3个车间进行试点，待运行正常、取得成功经验后再逐步推开。 第五步，培训和转训。表单系统试运行前，应组织对专业部门、车间相关专业人员进行培训，明确现场表单、支持性表单的管理流程、支持系统运行和每种表单的具体填写方法、要领和点检要求。培训完成后，由各车间专业人员对工区长、班组长（工位长）进行转训，转训时尽可能让一线人员进行实作训练，从一开始就能正确掌握每种表单的作用和填写要求，减少正式运行后的整改工作量。 第六步，评价、完善、推广。在表单试运行初期，各专业部门、各单位领导要加强对现场人员填写表单情况的巡回点检和指导，对不符合项点及时督促整改。对运行中出现的问题，要随时调整表单内容或填报要求，不断完善表单管理体系。表单系统运行3～6个月基本成熟后，可在子公司内部全面推广，使表单管理逐步走上精简、规范、高效的轨道。 3目视化管理板的应用 设置工区管理板、工区宣传板、工位管理板，将工区工位七大任务管理表单与现场有机结合，在管理板上进行定置，使得现场表单信息一目了然，以便管理人员随时随地了解现场的管理信息。通过共同监督，避免了管理工作“两张皮”的现象，同时针对现场管理薄弱环节，能够快速有效地制定措施。 图32工位管理板模板图 （五） 标准工位的运行控制 1工位支撑系统的优化 进一步梳理工位支撑人员组织机构，建立和完善部室对现场工位支撑的人员体系，对工位异常处置，设有专人，快速解决异常问题，根据异常管理办法，做到对回复、解决的记录。 2完善异常管理制度 建立异常问题快速反应机制和快速处理流程，异常问题通过表单或信息系统快速反馈至相关部门，立即解决，保证异常在最短时间内能够处理完成，不影响生产节拍。建立异常问题的回复、解决、防止再发生的管理机制和评价机制，促使生产现场、生产管理部门与各职能部室同心协力，使异常问题管理正常化。 3信息化手段的应用 （1） 在保证安东系统设置合理、设施运行正常的前提下，要引入工位管理信息化系统，由工位作业人员直接输入异常信息，异常信息管理系统按流程进行自动跟踪、反馈和汇总异常问题处理结果，形成快速响应、即时处理的异常信息管理机制。 （2） 深入开展研究产品制造平台建设，不断固化平台内容。结合产品制造平台管理框架要求，固化平台管理表单信息，建立产品信息化表单管理和知识管理平台。 （六） 员工作业行为的标准化 1结合BI的推行，严格规范岗位作业行为 在标准工位建设中，在充分发挥工位管理制度、标准文件作用的基础上，要结合BI的推行，以提高员工遵守标准作业文件要求的自觉性和执行力为目标，着重解决工位操作员工对规程掌握不熟练、工作中不运用、思想上不重视的问题，严格规范岗位作业行为。 2开展“标准化作业示范员”“标准化作业之星”评选 在加强对标准化作业执行情况检查的同时，要通过组织员工参加标准化作业实景模拟演练，开展“标准化作业示范员”“标准化作业之星”评选等活动，引导员工树立“上标准岗、做标准事”的意识；对员工在每项作业中应该做什么、怎么做、做到什么程度、工序衔接时如何进行确认等环节固化标准作业行为，调动员工主动学习标准的热情和自觉执行标准的意识。 3持续推进标准作业符合性调研工作 围绕标准工位运行五项稳固（人员稳固、标准作业稳固、物料稳固、节拍稳固、区域稳固），持续开展标准工位运行符合性调研工作，通过强化职能部室对现场工位的支撑、服务，引导车间做好现场管控，持续夯实现场管理。 （七） 标准工位点检及评价机制 1建立标准工位建设点检机制 建立标准工位建设点检机制，涵盖工位七大任务和质量六要素，包括基础管理点检和作业过程点检。重点点检过程质量控制记录、关键工位和关键工序的质量管控项点。按标准要求抓好员工的自我点检、工位、工区、车间和专业部门的日常点检、例检和巡检，对检查中发现的问题，职能部室要指导工位进行改善并落实考核。 2建立标准工位运行的评价、考核机制 建立日常检查评价、定期检查评价、达标检查评价和年度工作评价的评价机制，评价结果要纳入绩效考核体系。 （八） 标准工位的优化与改善 1开展工位优化 在标准工位建设中，必须按动态管理的要求，对工位运行中发现的问题，制定改善计划，实施改善对策，对改善效果进行跟踪，建立各类问题点的解决机制，运用精益工具对问题点进行不断优化。 2组织员工创意提案活动 组织员工对工位管理要素的优化、作业瓶颈的改善等进行创意提案活动，发挥员工在标准工位建设中的主体作用。 三、 标准工位建设的实施及评价标准 1标准工位建设的实施 建设标准工位，本质就是实现工位“六要素”和“七大任务”的管理标准化，它们的标准化，既能支撑将现场工位建设成标准工位，同时其本身的管理水平也在现场工位上得到反映。“六要素”和“七大任务”的实施，遵循以下原则，具体说来： 对于“六要素”管理标准化的实施，主要侧重于要素配置的齐备性和有效性，建设标准工位，要在实施过程中不断评审本工位所需要素是否配备齐全，具备基本的开工条件，在工位运行过程中，要对要素的质量和运行情况不断评估，持续优化改进，以形成标准化要素配置的工位，甚至在此基础上对不同类型的产品进行模块化细分，形成模块化的标准化“六要素”工位。 对于“七大任务”的管理标准化的实施，前文在工位表单化系统的建立过程中，已经就需要直接在工位上体现和运转的任务表单化系统进行了举例说明。在实际标准工位的建设过程中，除了要做好工位现场表单的设置运行，对“七大任务”整个管理链中流程的运行管控及标准化也是至关重要的。因此，要以专业管理职能部门为管理上端，以现场工位为管理下端，以生产车间、车间产线或工区为中间管理层，形成“上对下层层验证，下对上层层反馈”的管理体系，标准化各层级间的管理输入输出接口，从而确保“七大任务”在生产现场工位的有效落地，确保标准工位的建设得到有效保障。 2标准工位的评价方法 为了确保对过程和结果的双注重，标准工位的评价可以采取多种方式方法，可以采取日常检查评价、定期检查评价、达标检查评价和年度工作评价相结合的评价机制，可以将评价结果纳入绩效考核体系，从而建立提升标准工位建设水平的持续改善机制。 标准工位现场评价作为企业基础管理工作的重要组成部分，要与现有基础管理体系评价有机结合，避免出现“两张皮”现象。 3标准工位评价结果应用 由于工位是构成生产线、生产车间的基本要素和单元，故而对标准工位的评价结果应作为企业精益体系中其他集成化模块评价的重要内容，与企业年度精益管理工作评价相结合，且将评价结果纳入年度精益管理工作考核中。 …… 查看全部↓
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