《去梯言—制度是最好的老板，流程是最好的管理》沿袭了“用制度管人，按流程办事”的理论精髓，在此基础上做出更加深入细致地分析，所有的管理制度和工作流程旨在解决企业管理整体规范和执行细节问题，实现企业管理的制度化、流程化、规范化和标准化。这是成功企业的秘密所在。 本书从企业管理者的角度出发，内容覆盖企业管理的方方面面，聚焦企业管理的关键要素，同时借鉴国际企业通用的管理制度和流程方案，详细论述了企业管理中的工作标准化、流程化、工具化。一些涉及具体工作的相关理论、执行方法令企业管理者受益匪浅，相关的工作流程设计、实用工具表格等具有直观性、可操作性的特点，便于企业管理者参考和借鉴。
★德鲁克之后*富盛名的管理大师汤姆·彼得斯研究了世界上经营时间超过100年的企业，发现成功的原因中**条是“造钟机制”，这些长寿企业的缔造者不追求成为企业须臾不可缺少的报时人，而是致力于成为企业的造钟人。造钟机制所要传递的成功秘诀，正是《制度是*好的老板 流程是*好的管理》一书的主旨：用制度管人，按流程执行。 ★本书立足国情，紧密针对企业实际管理需求，帮助企业实现管理的五化：精细化、标准化、流程化、规范化、科学化。备受一线经理人的推崇和喜爱，成为多家企业的内部培训读物。 ★从企业管理的实际问题出发，按照“提出问题-分析问题-解决问题”的框架，提供解决企业供、产、销、人、财、物问题的方法、程序、规则、流程、标准和考核指标，是一本为中国企业和管理者360度全方位量身定制的管理制度执行规范。 ★直指影响企业生存发展的制度建设、人员管理、激励绩效、文化养成等核心问题；构建现代全新企业制度框架和蓝图，为企业用制度管人搭建平台、指明方向；提供标准化、规范化的一揽子管人制度范本、流程、表格、方案，系统专业；深刻阐明“制度管人”比“人管人”更能体现公平、效率，制度是管理企业的法宝；化繁为简，将繁琐芜杂的管理事务简单化、流程化、制度化，让企业管理更加高效。 ★用制度管理人，用流程约束人，看这一本就够。联想、海尔、苹果、阿里巴巴、小米等企业积极推行。 ★《用制度管人》《按制度办事》《按流程执行》是本书的姊妹篇，30万经理人的选择，值得同时拥有。
赵涛，经济学博士，1998年以来从事企业经营和管理咨询工作，著有《零售企业规范化管理全书》《工厂规范化管理全书》等著作。 孙健，博士、教授、博士生导师。曾任海尔商学院院长、中国海洋大学经管学院院长等职。
上篇 老板打天下，制度定江山
导读 用制度管人，按制度办事
基业长青——优秀的制度创造优秀的公司
“修路”理论与制度建设
制度面前人人平等
制度的惯性
制度是让人遵守的
让制度无时不在
第一章 岗位设计和用岗位职责管人
一、岗位设计的五大原则
二、岗位设计的基本方法
三、岗位说明书内容
四、编写岗位说明书技巧
五、总经理(总裁)岗位职责描述书
六、副总经理岗位职责描述书
七、总经理助理岗位职责描述书
八、财务总监岗位职责描述书
九、总工程师岗位职责描述书
十、总经济师岗位职责描述书
十一、行政部部长岗位职责描述书
十二、法律顾问岗位职责描述书
十三、内务岗位职责描述书
十四、外勤岗位职责描述书
十五、计算机工程师岗位职责描述书
十六、计算机打字员岗位职责描述书
十七、资料员岗位职责描述书
十八、驾驶员岗位职责描述书
十九、前台岗位职责描述书
二十、员工食堂主管岗位职责描述书
二十一、员工食堂服务员岗位职责描述书
二十二、财务部部长岗位职责描述书
二十三、主管会计岗位职责描述书
二十四、成本会计岗位职责描述书
二十五、核算会计岗位职责描述书
二十六、出纳员岗位职责描述书
二十七、审计员岗位职责描述书
二十八、人事部部长岗位职责描述书
二十九、人事主管岗位职责描述书
三十、劳动工资员岗位职责描述书
三十一、培训主管岗位职责描述书
三十二、企划部部长岗位职责描述书
三十三、计划统计员岗位职责描述书
三十四、经营企划专员岗位职责描述书
三十五、项目经理岗位职责描述书
三十六、采购部部长岗位职责描述书
三十七、物料主管岗位职责描述书
三十八、采购主管岗位职责描述书
三十九、采购员岗位职责描述书
四十、营销部部长岗位职责描述书
四十一、营销主管岗位职责描述书
四十二、地区销售经理岗位职责描述书
四十三、销售业务员岗位职责描述书
四十四、销售助理岗位职责描述书
四十五、办公室主任岗位职责描述书
四十六、信息部部长岗位职责描述书
四十七、信息主管岗位职责描述书
四十八、公关部部长岗位职责描述书
四十九、公关员岗位职责描述书
五十、工会主席岗位职责描述书
五十一、工会干事岗位职责描述书
五十二、安保部部长岗位职责描述书
五十三、安保主管岗位职责描述书
五十四、监视员、保安员岗位职责描述书
五十五、消防员岗位职责描述书
五十六、大门门卫岗位职责描述书
五十七、公司保安员岗位职责描述书
五十八、巡逻保安员岗位职责描述书
五十九、确定人员编制的程序
第二章 人事考核与绩效管理
一、人事考核与准备工作
二、人事考核种类及工作程序
三、绩效管理的内容
四、绩效考核的过程
五、评级量表法
六、个体排序法
七、配对比较法
八、人物比较法
九、普洛夫斯特法
十、关键事件记录评价法
十一、平衡记分卡方法
十二、员工自我评价表
十三、普通员工绩效考核表
十四、管理人员绩效考核表
十五、中层管理人员年度绩效考核表
十六、技术人员能力考核表
十七、经理人员能力考核表
十八、销售部门员工考核表
十九、行政秘书绩效考核表
二十、仓库管理员绩效考核表
二十一、办公室主任绩效考核表
二十二、综合能力考核表(下级对上级)
二十三、绩效考核面谈表
第三章 考勤制度
一、考勤的目的
二、考勤的流程
三、考勤管理规定
四、员工考勤和休假的规定
五、员工加班细则
六、员工签到卡
七、员工考勤记录表
九、员工加班申请表
十、员工请假申请表
十一、加班记录表
第四章 差旅制度
一、差旅制度相关知识准备
二、出差管理办法
三、出差管理规定
四、员工出国办法
五、员工出差实施细则
六、年度出差计划表
八、出差派遣单
九、出差登记表
十、出差资料交接清单
十一、差旅开支清单
十二、出差报告书(非营销人员适用)
十三、出差报告书(营销人员适用)
第五章 财务制度设计
一、财务工作的基础规范
二、财务部门的主要岗位设置
三、财务部门组织管理工作事项细化执行
四、财务管理制度设计工作事项细化执行
五、财务管理制度设计工作模板
六、财务管理调查表
七、财务状况变动表
八、财务费用表
九、月份财务分析表
十、财务管理制度设计流程
十一、筹资管理
十二、筹资管理工作制度
十三、投资管理
十四、公司投资管理制度
十五、风险管理
十六、资产经营
第六章 奖惩办法
一、奖惩办法制定的原则
二、奖惩办法的内容
三、奖惩管理部门责任
四、奖惩的流程
五、奖惩办法示例
六、员工奖惩建议申请表
七、员工奖惩登记表
八、奖惩汇总月报表
九、年度奖惩公告表
第七章 人力资源管理制度典范大全
一、人力资源管理规章
二、人力资源管理制度
下 篇 没有规范流程，管理一切为零
导读 按流程执行，关键在落实
没有流程就没有执行
提高执行力要先优化流程
执行到位要重视人员流程
按流程执行也要讲方法
第八章 员工招聘与录用
一、内部招聘工作流程设计
二、外部招聘工作流程设计
三、招聘、甄选与面试工作流程设计
四、招聘计划管理工作流程设计
五、招聘费用预算管理工作流程设计
六、招聘说明书编制工作流程设计
七、面试题目设计工作流程设计
八、员工转正考核工作流程设计
九、新员工入职工作流程设计
十、劳动合同管理工作流程设计
十一、员工录用管理工作流程设计
十二、人事档案调转工作流程设计
十三、劳动合同签订工作流程设计
十四、劳动关系管理工作流程设计
十五、劳动纠纷处理工作流程设计
十六、人力缺乏调整工作标准
十七、人力过剩调整工作标准
十八、人力资源需求预测工作标准
十九、人力资源需求供给预测工作标准
二十、企业定员的标准与方法
二十一、定员管理的标准
二十二、面试的一般技巧
二十三、面试发问的技巧
二十四、面试追问的技巧
二十五、评价招聘工作的标准
二十六、招聘成本评估工作标准
二十七、录用人员评估工作标准
二十八、录用决策工作标准
二十九、通知录用工作标准
三十、签订协议工作标准
第九章 人员培训方案
一、培训管理工作流程设计
二、培训计划管理工作流程设计
三、培训方案制定工作流程设计
四、培训教材准备工作流程设计
五、培训实施工作流程设计
六、培训效果评估工作流程设计
七、培训资料管理工作流程设计
八、培训计划编写标准
九、培训准备实施标准
十、培训学员个体分析标准
十一、培训评估实施标准
十二、案例培训法实施标准
十三、研讨培训法实施标准
十四、角色扮演实施标准
十五、讲授实施标准
十六、电子实施标准
十七、外派培训实施标准
第十章 薪酬与福利管理
一、薪酬方案审批工作流程设计
二、工资发放工作流程设计
三、员工薪酬管理工作流程设计
四、企业福利保健管理工作流程与分类
五、员工保险管理工作流程与范围
六、员工劳动保护管理工作流程设计
七、薪酬构成合理化工作标准
八、薪酬调查工作标准
九、薪酬结构制定工作标准
十、奖金制度制定工作标准
十一、职务津贴制定工作标准
十二、职务等级津贴制定工作标准
十三、新员工薪资构成制定工作标准
十四、其他津贴制定工作标准
十五、员工福利基金管理执行标准
十六、员工的社会福利管理执行标准
十七、失业保险管理执行标准
十八、养老保险管理执行标准
十九、医疗保险和工伤保险管理执行标准
第十一章 生产作业管理
一、生产目标管理工作流程设计
二、生产过程管理工作流程设计
三、生产调度管理工作流程设计
四、生产进度管理工作流程设计
五、生产任务安排管理工作流程设计
六、生产工时测定管理工作流程设计
七、生产系统计划管理工作流程设计
八、生产作业系统运营管理工作流程设计
九、生产作业系统改进管理工作流程设计
十、生产现场管理工作标准
十一、现场管理工作流程
十二、生产现场作业操作标准
十三、生产作业现场巡查规范
十四、生产现场整顿管理标准
十五、清扫检查执行标准
十六、生产现场作业改善实施标准
第十二章 质量管理
一、生产质量管理工作流程设计
二、构建质量管理体系工作流程设计
三、生产过程检验管理工作流程设计
四、产成品检验管量工作流程设计
五、不合格品处理管理工作流程设计
六、质量统计管理工作流程设计
七、质量改进管理工作流程设计
八、生产安全管理工作流程设计
九、生产安全培训管理工作流程设计
十、安全事故事处理管理工作流程设计
十一、质量管理策略选择工作标准
十二、质量管理计划制定工作标准
十三、质量目标管理工作实施标准
十四、产品质量跟踪管理工作实施标准
十五、构建生产质量保证体系工作标准
十六、生产质量保证体系运作工作实施标准
十七、全面质量管理的实施条件
第十三章 市场管理
一、市场细分工作流程设计
二、营销计划制定工作流程设计
三、市场调查工作流程设计
四、市场分析工作流程设计
五、市场预测工作流程设计
六、预测市场容量工作流程设计
七、销售预算管理工作流程设计
八、市场定位工作流程设计
九、市场细分工作流程设计
十、营销计划编制的方法
十一、营销目标制定工作标准
十二、行业情况调查问卷制作标准
十三、供应商情况调查问卷制作标准
十四、消费者情况调查问卷制作标准
十五、企业情况调查问卷制作标准
十六、预测市场容量的步骤
十七、预测市场容量的方法
十八、市场细分的业务标准
十九、市场细分的精细化标准
第十四章 客户关系管理
一、客户投诉管理工作流程设计
二、客户信用制订管理工作流程设计
三、客户信用等级变更管理工作流程设计
四、客户访问管理工作流程设计
五、客户接待管理工作流程设计
六、售后服务管理工作流程设计
七、客户投诉管理工作流程设计
八、账封款回收管理工作流程设计
九、预付款结算管理工作流程设计
十、逾期账款管理工作流程设计
“修路”理论与制度建设
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访的客人因不留意，头往往会撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞在玻璃上。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛长到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
于是亨利向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路”理论，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制度面前人人平等
《三国演义》里有一个“曹操割发代首”的故事：
为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞过，曹操的坐骑受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令的现象。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为一纸空文，成为粉饰自己的“花瓶”。
1.制度要全面细致
“制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的人性化关怀呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
2.制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度制定得非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达到“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
3.导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观念，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
4.有责任一同分担
作为管理者，对平等的理解理应比别人更深刻一些，因为从来都是只有妄自尊大的李自成，没有高傲的蔷薇花。
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层级间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们付出更大的努力，更多地坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。”因为我们所有的人都有一个成功的梦想。
制度是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了共同遵守，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有进行什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，一年过后开始赢利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话，“员工只做你要检查的事情，而不是你期望的”。这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威性必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
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