《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》比较系统地分析和阐述了薪酬管理这门课程的理论、方法和发展趋势,既有基本原理和基本知识,也有许多探索性的方法和观点。此外,《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》既吸收国内外的研究成果,又立足于创新。每章均有小结和思考题,一方面可供教师教学讨论用；另一方面便于学生复习和巩固所学知识。每章开头均配有引导案例,结束部分配有讨论案例,部分章节还会附上相关知识的补充。这些有助于教师教学时激发学生的兴趣、组织好案例教学。
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《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》是在把握有关薪酬管理的最新资料和前沿动态的基础上，向读者系统地推介最新的薪酬管理理念、工具和方法。在相关的章节上配以丰富、翔实的案例和补充阅读资料。在《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》的行文中，穿插了大量的图表和数字，使《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》具有较强的可操作性。在内容的把握上，一方面注重西方的经典理论、工具的推介，同时也对中国本土的企业薪酬管理实践进行介绍。在对薪酬制度和方法进行介绍的过程中，不只是单纯地介绍有关操作技巧，还对其所依赖的制度环境、背景进行剖析，以使读者不仅能够知其然还要知其所以然。在体例安排上，作者力图以亲切的吻在每章的开头以小序铺垫，指出本章所要掌握的重点，且在章末有本章小结以引导读者对该章内容进行回味并加强对各章节间内容的关联性的理解。
目录
第一章 薪酬概论 1
第一节 薪酬的内涵 2
第二节 薪酬管理概论 8
第三节 薪酬管理的历史与发展趋势 13
参考文献 17
第二章 战略性薪酬管理 18
第一节 战略性薪酬管理概述 19
第二节 战略性薪酬管理体系的构建 22
第三节 薪酬战略与相关因素 24
参考文献 32
第三章 薪酬水平调查与外部竞争性 33
第一节 薪酬水平及外部竞争性决策 34
第二节 薪酬水平调查概论 39
第三节 薪酬水平调查的实施 44
参考文献 58
第四章 薪酬体系设计 59
第一节 薪酬体系设计概述 60
第二节 薪酬体系设计策略 64
第三节 薪酬模式的设计 66
参考文献 77
第五章 职位评价及基于职位的薪酬体系 78
第一节 职位评价技术 79
第二节 基于职位的薪酬体系 95
参考文献 113
第六章 能力评价及基于能力的薪酬体系 114
第一节 能力评价技术 115
第二节 技能薪酬体系 118
第三节 能力薪酬体系 128
参考文献 143
第七章 绩效评价及基于绩效的薪酬体系 144
第一节 绩效评价技术 145
第二节 绩效薪酬 160
第三节 奖金 167
第四节 特殊绩效薪酬 171
参考文献 178
第八章 员工福利与管理 179
第一节 员工福利概述 180
第二节 员工福利构成 182
第三节 员工福利管理 185
第四节 企业年金计划 190
第五节 员工福利的发展趋势 195
参考文献 200
第九章 主要薪酬模式与设计 201
第一节 管理人员薪酬设计 201
第二节 技术技能人员薪酬设计 205
第三节 销售人员薪酬设计 207
第四节 年薪制 213
第五节 宽带薪酬 217
参考文献 233
第十章 跨国公司国际员工薪酬设计 234
第一节 跨国公司概述 236
第二节 跨国公司员工薪酬管理特点 237
第三节 跨国公司员工薪酬组合 239
第四节 跨国公司薪酬设计方法 243
第五节 跨国公司薪酬支付 247
参考文献 253
第十一章 薪酬管理的法律与制度环境 254
第一节 我国劳动法律体系 255
第二节 有关企业薪酬政策制定的法律规定 257
第三节 有关社会保障和住房公积金的规定 260
第四节 有关薪酬支付与经济补偿、经济赔偿的法律规定 263
参考文献 270
附录 271
《薪酬管理/人力资源管理实战型系列教材》：
第一章 薪酬概论
引导案例
F公司薪酬改革
F公司是一家生产电信产品的公司，其在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速。几年之后，公司员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入也由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业变大了，员工也增多了，但公司领导明显感觉到，员X的X作积极性越来越低，也越来越计较报酬的多少。
F公司的总经理黄先生-贯注重思考和学习，为此特地到书店买了-些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资）。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资）时却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了-套符合公司老总要求的薪酬制度，接着大幅度提高了公司各部门员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工的劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华、有能力的人，员工对当前状态都很满意，其工作热情高涨，工作十分努力，公司的精神面貌焕然一新。但是这种好势头没有持续多久，员X的旧很快复发了，其又逐細地复到以前那种懒洋、慢呑呑的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?
第一节 薪酬的内涵
一、薪酬的概念及体系
1. 薪酬的基本概念
薪酬是员工向其所在组织提供劳务而获得的所有酬劳，形式多种多样。员工完成企业所需完成的工作或者实现企业绩效，为企业做出了贡献，同时也付出了努力、时间、学识、技能、经验与创造力等，企业需要给予回报，这种回报便是薪酬。一般情况下，薪酬作为劳动或劳务的价格表现，来反映公平交易或交换的关系。
2. 薪酬体系构成
薪酬分为狭义薪酬和广义薪酬。狭义薪酬也称为经济性薪酬，是指员工获得的工资、奖金等货币形式的劳动报酬和其他可转化为货币的劳动报酬。广义薪酬除指狭义薪酬外，还包括非经济性薪酬。非经济性薪酬是指员工获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系如图1-1所示。
经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按一定的标准向员工支付的货币形式的薪酬，间接经济性薪酬是指单位以非货币形式发放给员工的薪酬，这些薪酬通常可以减少员工额外开支，给员工生活带来便利。
非经济性薪酬是指个人从工作中获得的非货币形式的满足，如工作中的学习机会、完成工作所取得的成就感等。非经济性薪酬对于一些员工，尤其是知识型员工而言更为重要。
二、薪酬的构成及形式
1.薪酬的构成
总薪酬主要由基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬（福利与服务'三大部分构成（图1-2）。
1）基本薪酬
基本薪酬是综合考虑劳动者的学历、资历等因素，以员工的劳动熟练程度、劳动强度、责任大小和不同工作在国民经济中的地位为基础，以员工实际完成的劳动定额、消耗的工作时间为依据支付的劳动报酬。
基本薪酬具有高刚性和高差异性，是一位员工从企业获得的较为稳定的经济报酬。它是员工稳定的收入来源，为员工提供了基本的生活保障，而且它通常是确定员工可变薪酬的重要依据。因此，基本薪酬对于员工来说非常重要。基本薪酬的变化主要受三方面因素的影响。首先，当总体的生活费用提高或发生通货膨胀时，需要调整基本薪酬；其次，如果竞争企业支付给同类劳动者的基本薪酬有所提高，为维持自身竞争力，企业必须适当提高薪酬；最后，当员工个人能力、知识水平、经验等原因导致绩效出现变化时，也必须调整其基本薪酬。另外，企业本身所处的地区、行业，以及企业所在产品市场的竞争程度等都会对员工的基本薪酬水平产生影响。
不同工作性质的员工，其基本薪酬的表现形式不一样：
（1）对从事体力劳动的员工，基本薪酬一般采取计时薪酬或计件薪酬的形式。
⑵对专业人力资源的员工，如企业营销人员、专业技术人员等，基本薪酬可采用月薪或年薪的形式。其月薪或年薪根据职位的不同性质或职位的人力资本的相对价值来衡量。
⑶对于企业经营管理者来说，其基本薪金一般用年度基薪的形式。通常需要根据企业的资产规模、销售收入、企业的经营管理难度和责任等来确定企业经营管理者的年度基薪。
2）可变薪酬
可变薪酬又称为浮动薪酬或奖金，它是指与绩效直接挂钩的薪酬。
可变薪酬以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，促进了员工和企业形成伙伴关系。另外，在动态的环境下，为应对组织变革或复杂环境的挑战，可通过调整可变薪酬来做出灵活反应。这正是可变薪酬与基本薪酬相比灵活的地方。
对于企业经营者而言，可变薪酬包括长期激励和短期激励。其中长期激励是可变薪酬的核心内容，它使企业所有者与经营者的利益相一致，主要以股票期权、股票购买的形式表现出来。短期激励与经营者当年的绩效相关联，如现金奖金、虚拟股票和股票增值权
等，是对企业经营者当年业绩的直接回报。
经营者年薪=基本薪酬十可变薪酬
可变薪酬=短期激励十长期激励
3）间接薪酬
间接薪酬是指企业以实物或服务的形式向员工提供的各项福利，目的是为员工将来的退休生活或疾病、事故等不测事务提供经济保障，其费用可由企业全部承担，也可由企业与员工共同承担。间接薪酬又称为福利薪酬。
间接薪酬一般包括非工作时间带薪，如年假。间接薪酬不再以员工工作时间的长短来衡量薪酬，这是间接薪酬明显区别于基本薪酬和可变薪酬的一点。另外，间接薪酬还包括儿童看护、工作期间的餐饮服务、家庭理财资讯等员工个人及家庭服务，以及人寿保险、健康及医疗保险、养老金等。
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