《企业人力资源管理危与机》主要内容包括：人力资源管理的概念及发展历史、历史认识及使命感不足——事业发展的阻碍、如何认识人力资源管理的发展历史、做个专业的人力资源管理者需要哪些条件、等。
回顾改革开放的这三十几年，我们可以看到我国人力资源管理的发展在不同的阶段有着不同的特色。下面我们将其分为两个主要发展阶段分别进行阐述，从中我们也会看到因为所处经济发展阶段的不同，社会对人力资源管理人才的主要职责也有着不同的定位。
（一）第一阶段：1978-1995年——摸着石头过河的年代这一阶段，是中国改革开放的头二十年，其发展重点主要集中在沿海的几个经济特区，由港澳台企业作为开路先锋，在南方引进资本主义市场经济的运作模式。整个社会的发展犹如19世纪工业革命中的英国那般迅速，由个体劳动转变为集体生产，并且首次采用资本主义的酬劳分配模式，允许多劳多得。经济发展方面的一系列改革，引发大批内地工人南移，成千上万的农村普工，纷纷涌到珠三角地区谋生。当时流行这样一句话：“东南西北中，发财到广东。”
而企业内部管理层级的人才，都是跟随企业从港澳台地区过来的，虽然对大陆的文化、风俗、法律、语言等方面认识不深，但他们都愿意对大陆员工进行管理技术上的指导。至于对员工的管理，在当时并不需要过多地讲求技术，只需和当地政府保持良好关系，管好员工的生产效率便足够了，所以企业并没有长远的人力资源管理计划。人事管理就只是纯粹管理人事，重点只需放在招聘及薪金管理、行政服务这几个方面，即下文所提到的人力资源管理功能篇的第一层服务而已。至于当地政府对劳工的管理，亦没有碰到什么压力及挑战，在人浮于事的情况下，工人的工资虽然很低，但努力勤奋、愿意学习、服从生产、容易满足，劳资关系相对来说比较简单且和谐。由于当时处于改革开放初期，政府及企业的经验都不足，如何将资本主义社会的市场经济发展模式与中国的计划经济发展模式相结合，并使其发挥最大效用，是政府的主要工作方向。
这一阶段，是一切都可以坐下来商量的阶段，是管理知识不足的阶段，是贪心好奇的探险阶段。
（二）第二阶段：从1995年至今——这是人力资源供应两极化的年代经过改革开放近20年的发展，中国经济在20世纪90年代末期已进入了稳定的发展阶段。1992年邓小平同志发表南方讲话，表示坚持改革开放的道路，并加快改革开放的步伐。自此，外资开始大举涌人中国，并在中国投资建厂，也不再局限于只投资沿海的珠三角及长三角地区。而早期在外企学习管理的内地的初、中级管理者们，其管理能力亦获得较快发展，开始成为外企招聘的对象。
从2000年开始，一线工人的年龄结构也起了很大的变化。早期在珠三角地区打工的老一辈工人，纷纷回老家成家并生儿育女。内地经济发展急速，工业开始萌芽，各行各业都需要工人工作，但随着人民生活条件的大幅改善，社会对教育的重视程度加大，老一辈工人的子女们很多都选择在学校继续深造，外出打工的并不多见。再加上计划生育政策的实行，使得内地普工严重短缺且流动性高，平均年流失率高达46%-120%。
较高的流失率导致工人工作素质下降，非技术性女工亦供应不足，人力资源供求呈现两极化局面：企业长期招不到工人，特别是高级技术工，但大学毕业生却供大于求，失业比例在逐渐提高。为此，企业需支付给一线普工，特别是技术工人更高的薪资，这在无形中也加大了生产成本，给企业带来很大压力。这一阶段企业对人力资源管理人才的条件及要求与上一阶段相比明显提高：人力资源管理人才必须具有较强的管理能力，培训及挽留员工的能力，掌握外语，并懂得推行企业文化，而招聘普工，更是成为人力资源经理的主要工作任务。这些要求是全面性的，并涉及下文提到的人力资源管理功能的第二个层次。
而且，随着中国经济的快速发展，中国的国企及民企，已有实力与国际著名企业合资发展甚至竞争，更有企业已走出国门，到世界各地对品牌企业进行收购，例如联想收购IBM计算机，吉利收购瑞典的沃尔沃汽车及TCL收购法国的汤臣企业，中联重科收购匈牙利的CIFA，烟台万华及合成国际共同收购意大利的博苏等。这些不仅体现了经济发展的全球化和国内人力资源管理发展的国际化，也显示了所需求的人力资源管理人才已提升到如何协助企业进行变革及发展这一层面。
蔡介福，早年于英国修读公共行政管理，毕业后分别在英国、日本以及中国港台地区的国际企业中担任行政及人事管理工作，并兼任香港多所教育机构的培训师。
喜欢研究社会法律，经常在报章杂志发表相关文章，其中《唐代妇女婚姻之法律地位》、《孔子的法律思想》及《英国今日的当铺》等，深得读者赞赏。对东西方的人事及行政管理工作，具有丰富的经验，并先后获得多个英国皇家特许资格，包括行政、人事管理及运输物流等。
叶燕，一直担任中国员工关系在线（ERClub）管理顾问，长期致力于企业整体员工关系管理策略研究，并将其所学的心理学专业知识融会贯通到日常员工关系管理（ERM）中，为企业提升整体人力资源管理做出了重要贡献。
成功获得国家“人力资源管理师”及“劳动关系协调师”等职业资格，被聘为“劳动关系协调师”师资团队成员之一，为业界培养了很多专业人才。因其卓越的工作热情及能力，被聘为广东省人力资源管理协会劳动争议调解中心专家组成员。
前言
绪言
第一章 演进篇——人力资源管理的概念及发展历史
危机一 历史认识及使命感不足——事业发展的阻碍
本章导论
一、如何认识人力资源管理的发展历史
二、做个专业的人力资源管理者需要哪些条件
第二章 管理篇——人力资源管理的功能及危机问题
危机二 不认识人力资源管理功能——管理工作方向的错误
本章导论
一、什么是人力资源管理
一、人力资源管理和人事管理有什么区别
三、人力资源管理有什么功能
四、如何做好人力资源管理工作
五、谁应该为人力资源管理工作中的失误负责
危机三 招聘的困难与面试技巧的失效——招不到人才的成因
本章导论
一、什么是招聘
二、招聘工作开始前需要考虑什么
三、如何做好招聘员工的工作
四、怎样做好面试前的准备工作
五、面试有哪些方式，哪种面试方式最奏效
六、人力资源部主管如何与用人部门主管进行分工
七、如何解决普工招聘难的问题
危机四 选才态度及方法的缺失——庸才驱逐良才的起源
本章导论
一、不尊重人事部的规矩
二、人情关系破坏选才制度
危机五 社会保险管理成本的迷思——劳资关系危机的火种
本章导论
一、什么是社会保险
二、社会保险的内容是什么
三、社会保险的未来发展趋势
危机六 行政管理部门权轻而责重——日常管理危机的火种
本章导论
一、总务的职责是什么
二、为什么总务部的工作总是吃力不讨好
三、什么样的人适合担当总务部的领导
危机七 薪酬及福利管理的争议——没有公平及满意的政策
本章导论
一、什么是薪酬福利管理
二、如何才能做一个专业的薪酬福利经理
三、如何制定职位薪酬的标准
四、薪酬福利政策的制定需要考虑什么
五、薪酬福利政策的制定需要遵循什么原则
六、如何开展每年的调薪工作
七、加薪、发放股份或认购股权，是否是激励员工的唯一手段
……
第三章 发展篇——人力资源管理角色的萎缩及转变
三、为什么绩效评估的工作总是令人讨厌
绩效评估是企业的日常管理工作之一，且被认为是管理员工的一种科学而又公正的手段，运用得好的话则可以协助部门主管更好地管理下属，实现双方的工作期望与目标。既然如此，为什么上至主管下至员工，只要对他们提到绩效评估，他们就会很反感呢？一般他们收到人力资源部开展绩效评估工作的通知时，都会有下面三种反应：
（1）觉得这是人力资源部一年一次的填表格工作，既没有意义，又浪费他们的时间。
（2）不屑地将发下来的表格放在一边，等到人力资源部不停地催促且已快过规定的期限时，才漫不经心地拿出来填写，敷衍了事。
（3）大家都对绩效评估不感兴趣，总觉得上司的评估工作做得不好，对他们的评估不公平，不能真正合理地反映他们的工作能力及工作表现。
究竟为什么会出现这种现象呢？又是什么原因导致人人都有这种想法呢？笔者根据多年来的人力资源管理经验，归纳出下面几个原因，供大家参考：
（1）部门主管不懂人事管理：笔者根据以往的实践经验发现，大部分的部门主管都不清楚人事管理的工作，都认为绩效评估的工作应该是由人力资源部负责，换句话说，即认为绩效评估是人力资源部的工作，而自己只是每年被迫完成这个填字游戏而己。他们不理解绩效评估是用来帮助其更好地管理下属的，并不是人力资源部的工作，人力资源部不可能也不应该替他们管理下属。人力资源部只是做派发及收集绩效评估表格的工作，并通过整理不同部门的评估结果及所建议的方案或提出的要求，制定人力资源政策，包括人才培训、人才挽留、薪酬福利等。部门主管的这个误解将原本属于自己的责任变成替别人完成工作，试问，在这种想法下又有谁会重视绩效评估工作呢？
（2）员工不重视绩效评估：作为员工也抱着和部门主管同样的心态，认为绩效评估没有实际意义。通过绩效评估所提出的意见，如加强专业培训、加强与上司的沟通、渴望得到更多的在职指导等，经常很少得到落实。
……
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