1、老板为什么累？感觉好像是老板给员工打工？尽管制度和文化都健全。
2、中高层管理者为什么动力不足？为什么全都成了老板的助理？为什么不能很好的“通天（与老板）入地（与员工）”，夹在中间两头受累？尽管组织架构、薪酬考核、能力考评都有。
3、重大项目干得如火如荼的时候，关键核心骨干突然辞职给公司绩效造成重大下滑，这个时候该怎么办？尽管有干部储备制度。
4、董事会要下达高目标业绩任务，有能力的老总不接招怎么办？尽管有其他人选但总觉他是最合适的。
5、为什么公司政治斗争严重？沟通费劲？尽管有企业文化和行为准则。
6、重要岗位用谁、不用谁，为什么感到累心、不放心？尽管有用人文化和标准。
7、为什么大家抱怨人力资源工作者“不食人间烟火”，将矛盾归集其一身？尽管他（她）很辛苦很委屈。
以上诸多问题，大家都不满，大家都委屈，大家都窝火！如何破解呢？本书能找到答案！
如果想找一本人力资源的书籍来解决实际问题，那这本《破解窝火的人力资源--看经营组织之道》一定在前三名之列。 作者罗元福从业十余年，历任华彬集团、海航集团、锡华集团高级绩效经理、集团人力资源总监等职务。既把握过拥有数十家子公司的大型集团的绩效考核和组织管控，也在创业公司里以系统的组织评价体系支撑过持续高达300%以上的业绩增长。 此书是实战经验的总结，完全从中国公司的实际出发，可读性强。 非常值得老板、总裁（总经理）、业务老总、人力资源工作者很好地研读和借鉴！
序
春节前，本人研读了国家"十二五"规划，不由得问了自己一问题：我的"十二五"规划又是什么呢？基于此想总结一下自己十余年的管理工作经验。
工作十余年，历经财务、营销、人力资源、集团管控实战，积累了大量管理实战经验。目前正在回顾并总结在企业商业模式（战略）与组织落实之间，如何建立一个持续、健康、稳健、安全的组织保障来支撑、落实商业模式，如何搭建起商业模式和组织落实之间的桥梁和平衡。对此，很多老板（总裁）、人力资源老总没怎么想，或没弄明白，业务老总更是感到力不从心或事不关己。每触及此问题，大家都不解其答，或困惑、或尴尬。
我想说，如果公司不关注这个问题，注定是走不了多远。
如果公司拥有伟大前瞻性的愿景和商业模式，而并没有取得预期的效果，肯定是组织落实出了问题，或者是商业模式和组织落实在与时俱进的过程中没有做到很好的联动和匹配，如此反过来还会怀疑商业模式的正确性和老板自己的能力。
如何取得好的经营业绩，请所有的管理者（包括老板）转变观念吧：经营企业的实质不是经营业务，而是经营组织。
如何经营组织，经营组织的方向和方法在哪里呢？请老板、业务老总、人力资源工作者一起来学习探讨吧！或许本书介绍的经营组织之道，能够使您茅塞顿开，助您破解"窝火"的人力资源，使组织更好地匹配商业模式，从而实现优秀的经营业绩。
罗元福，阳光人力资本创始人、首席顾问；高级人力资源师、金牌培训师；擅长集团公司组织管控和人力资源管控；曾在华彬集团、海航集团、锡华集团任高级绩效经理、集团人力资源总监等职务。
新浪微博： http://weibo.com/luoyuanfu
E-mail: yfu_luo@126.com；yfu_luo@163.com
引言：窝火的人力资源
老板“窝火”
业务老总“窝火”
人力资源老总“窝火”
员工“窝火”
顾问（或咨询）“窝火”
大家共同“窝火”
人力资源在企业系统中的位置及价值定位
人力资源在企业系统中的位置
第1章
人力资源在企业系统中的位置
人力资源在企业系统中的价值定位
第2章 如何实施人力资源职能并提升组织能力
第3章 跑道系统（组织架构系统）
组织架构
责权
流程
信息
案例
第4章 动力系统
薪酬（能不能赚钱）
事业（有没有成长）
情感（有没有快乐）
案例
第5章 能力系统
选对人，做对事
人才的配置使用
培训开发
案例
第6章 组织保障
组织保障之角色分工
如何给力人力资源工作
第7章 如何评价HR工作价值产出
“面子”工作
“里子”工作
案例
尾声：浅谈民营企业人力资源工作
后 记
第四章 动力系统 （节选）
（二）考核机制
接下来，重点谈一下薪酬背后的考核机制问题。
窝火点：
老板：企业没效益，我拿什么发工资发奖金啊，不能老是贷款发吧；工资已发出去了，可是活没干好，考核没成效，却还引来大家意见一大堆。
业务老总：绩效目标定得太高，给我的资源又不足，我如何达成？绩效目标本应该达成的，可市场、政府等客观环境发生变化，怎么扣我的薪酬或不兑现。
人力资源老总：老板嘴上说支持考核工作，但从造势和实际支持方面都不够，从头至尾都是我们自己在推动。考核涉及敏感的利益和面子问题，大家都不配合，推动起来好难啊，自己也捞到个不好。考核出来的东西并不是大家需要的，窝火。
方向：
绩效考核虽然难、敏感，但是我们必须推动这个管理工具，因为道理很简单：不考核就无法衡量，无法衡量就无法管理。因此，绩效考核是经营管理和战略落地的杀手锏，没有它，也就谈不上一个商业组织，这不仅违背了企业的本质，也违背了管理学的几个基本职能（计划、组织、领导、控制、协调）中的“控制”职能。绩效考核的实际意义在于：
（1） 为经营者的选拔提供依据；
（2） 为经营者报酬方案的制定和实施提供依据；
（3） 为经营者的自我诊断和培训提供依据；
（4） 为建立有效的监督体系提供依据；
（5） 尽早发现潜在的问题或危机，促使经营者努力工作，以更好地
改善企业业绩；
（6） 对于集团公司，加强集团和各产业板块之间的沟通，显示集团
对中高层工作的监督和评价处于正常状态；
（7） 向股东提供准确的信息。
方法：
1. 前提
考核的前提是计划，计划是否科学、精准是组织落实的关键，计划做得好，产出效果和效益就高；计划做得不好，则会出现灾难性的结果。
1）计划的制定原则
计划的制定原则一定是高目标设置。有人说要根据现有资源状况、管理状况、团队素质状况，先低目标循序渐进设置，再高目标设置。这种说法也没错，但是这样设置计划目标很难快速塑造一个高效破解“窝火”的人力资源 --看经营组织之“道”的组织，也会影响商业模式验证和阶段性的整体绩效。因此，对计划高目标的设置，我们不要怀疑目标是否能实现，关键是要看落实计划的措施是否得力，也就是说，先高目标设置，然后集中精力去找方法和措施，要倒过来想这个问题。设定计划一定是以营销计划为龙头，然后才是人力资源计划、财务计划、采购计划等，因此，阶段性的营销计划制定是否科学合理，是决定整个经营计划成功的关键。在讨论计划制订时，人、财、业务的一把手要共同参与讨论，这样一方面能确保各方在经营计划目标上达成思想一致；另一方面能使各方明确在具体执行时应如何去协作。制订计划时，最好按照平衡记分卡的思想去操做，根据“财务指标”、“重大运营工作指标”、“管理改进指标”去设置。因为财务指标的完成，需要重大运营工作指标的完成，而重大运营工作指标的完成，则需要建立在制度、流程、团队建设等管理改进指标完成的基础之上。
2）计划的落实与改进
计划目标一定要公示，只有公示的目标才是承诺，才能做到业绩透明、人人监督，这样有助于组织建设的公正、透明。计划的落实，一定是协作执行。分块工作执行得好坏，前提是协作沟通，只有在协作的前提下执行，计划执行结果才是一盘棋，执行结果本身才能有真正的结果。根据计划的动态执行过程，总经理要把组织架构表放在办公桌上天天研究，持续地寻找组织架构里每个岗位需要不断提升、改进的元素，以持续优化组织，实现计划更好地落实。
2. 原则
（1） 以价值（核心组织能力要素）为驱动；
（2） 业绩透明性；
（3） 考核指标的系统性、关联性、可控性、可测量性（此项最为关键）；
（4） 以业绩和激励为导向；
（5） 按时、按质、按量、按成本收益考核；
（6） 定性和定量的结合。
3. 考核评价的三种常见模式
考核通常有三种模式：财务模式、价值模式、战略模式
（BSC），详见表4。
对于多元化产业集团公司业务老总的考核评价，建议重点考虑战略模式（BSC），它的好处是与战略和经营目标有因果关系、联动关系、相互驱动关系；同时它也是执行战略很好的工具和方法。
4. 考核指标库
图7列出业绩指标体系，考核时可以从中选取使用。
……
书单推荐
