口碑爆裂_张岩著_9787515824659_浙江大涵文化创意股份有限公司

本书主要讲述了北京小米科技有限公司的营销秘密，通过深入小米团队，了解小米团队的工作流程，描述小米在每一个关键时刻的营销方法，揭开那些不为人知的小米故事。

序言用户的口碑就是企业的生命 1

第一章找到产品真正的受众群 2

粉丝是最好的宣传员 2

荣誉感是他们推销小米的动力 3

铁杆粉丝的养成：“生米”煮成“熟饭” 6

主动经营粉丝，而不是被动应付 9

足够尊重用户，产品才有吸引力 13

第二章互联网思维就是口碑为王 19

饥饿营销并非小米的初衷 19

定战略、做服务、涨粉丝 21

口碑的真谛是超预期 24

四两拨千斤的体验式营销 27

信任是最好的口碑 29

第三章忠诚度第一，知名度第二 31

体验式消费时代，用户参与很重要 31

让顾客成为品牌的缔造者 33

产品运营的核心动作 34

不花一分钱，做出千万级粉丝 37

第四章产品定位决定营销模式 38

不赚钱的定价策略 38

做品牌，传播是关键 41

销售一种很酷的生活方式 42

谷歌没做成的互联网销售，小米做成了 45

众包模式的逻辑 46

第五章好产品自己会说话 48

雷军的第一定位不是CEO，而是产品经理 48

关键在于解决问题，而不是打口水仗 51

明星级产品是强心针 53

果断停止没有前景的产品 56

产品有实力，营销要透明 59

第六章把服务做到极致 62

互联网创业，越简单越容易成功！ 62

抓住并满足断裂期的选民诉求 64

要做就做到能力的极限 67

想象力的精髓就在于无限可能性 68

关键点不是业务规模，而是打好平台模式的根基 70

第七章借势营销，才能找到真正的风口 73

不花钱做广告，借势提升自我品牌 73

珍惜每一次露面的机会 75

选择不一样的玩法，获得不一般的利润 77

口碑的真谛是超越用户预期 80

第八章创始人形象是企业最重要的标识 82

从程序员到行业领袖 82

创业是人生的必修课 85

不搏这一次，人生太不过瘾了 89

业界最勤奋的CEO 94

“雷军系”正在下一盘大棋 99

粉丝是最好的宣传员

小米塑造了自己的“粉丝文化”，让“粉丝”成为产品的代言人，“粉丝”自发去宣传小米的优点、去维护小米的品牌荣誉。毫不夸张地说，是“米粉”成就了小米。

小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动，介入不深，但却是一个强大的跟随者群体。

金字塔的中间则是“米粉”，这是一个关键的群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的“米粉”支持。在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是“与‘米粉’交朋友”。

如何能让“与‘米粉’交朋友”落到实处，而不是成为一句空话？在这方面，小米学习的是海底捞。就是把“与‘米粉’交朋友”变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。比如，小米给了一线客服很大的权力，在用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要自己去贴膜，这太麻烦了。于是，在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。

很难想象，在小米七百万台手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说：“做朋友的心理就是，如果这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然是你能解决就给他立刻解决了，解决不了也要想办法帮他解决。小米一路走下去，如果能够踏踏实实地维护好一两百万的用户，这些用户真的是认可我们，对这个品牌的忠诚度、认可度很强，其实就够了。”

饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能搞到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。在“米粉”的吐槽下，小米误打误撞做了一个“开放购买”动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个“开放购买”甚至也产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成5 倍甚至10倍的增长。还有一个特别通道叫F码，实际上就是给有特殊贡献的用户一个邀请码，相当于优先购买权。

小米论坛里有一个神秘的组织——荣誉开发组，简称“荣组儿”，这是粉丝的最高级别。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，甚至跟整个社区说：“荣组儿”觉得这是一个烂板，大家不要升级。当“荣组儿”认定有些问题如果不改掉就判定为烂版时，小米的工程师们就会特别紧张，觉得特别没面子，然后尽快采取行动解决问题。

“荣组儿”甚至会参与一些绝密型产品的开发，比如MIUI V5。MIUI负责人洪锋说：“很多的沟通是双向性的，需要给用户权力。如果用户觉得提意见并没有什么效果时，久而久之，他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候，他才有动力。提前给‘荣组儿’试用V5 新版本，其实也承担了可能泄密的风险，但是我们又不能够得罪用户，所以当时我们选了大概10 个用户，这些用户在‘荣组儿’里面的人品是久经考验的，他们是我们用户里面的‘常委’。当你真的信任了用户，用户也会信任你，说到底，其实这是一个社区培育的问题。”“荣组儿”这个组织自2011 年下半年成立以来，并没有出现过任何泄密的情况。

荣誉感是他们推销小米的动力

“小米销售的是参与感。”这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户，给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说他说的很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：“我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。

当你喜欢一个什么东西的时候，你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集大家的智慧做一款手机。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”

换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基在《认知盈余》中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。

但是，小米依然面临巨大挑战。一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军；另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者扎堆出现，很难说不会冲出一匹黑马。

不过，小米作为互联网手机这一品类的开创者，最大的敌人不是对手，而是能否持续生产“让用户尖叫”的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒。

2013 年，小米两个指标做到国产手机的第一名：一是手机产品的销售额，超过联想、华为等大公司，成为国产手机销售额第一；二是客户端活跃度高于其他国产手机，与三星并行在排行榜上。

小米公司是2010 年4 月份成立的年轻公司，它的第一款手机是2011 年8 月发布的。创业才几年的时间，年销售额做到280 亿元人民币，公司估值已超过100 亿美元。更令人不解的是，小米几乎“零投入”的营销模式，通过论坛、微博、微信等社会化营销模式，凝聚起粉丝的力量，把小米快速打造为“知名品牌”。

从零起步到2000 万部，仅用3 年时间，小米如何创造销售神话？与1400 万“米粉”深度接触，一年300 场线下活动，小米如何玩转“粉丝经济学”？4000人团队全部面向市场，小米“先进用户引导型创新”如何发动全民参与？小米的营销秘籍在哪里呢？

小米的品牌宣言是“为发烧而生”。一群爱玩的人，做了一些自己喜欢的产品，和米粉一起玩。爱玩是以一种极客精神的追求，把自己爱好的事情做到极致。

黎万强说小米手机是“为发烧而生”。小米初创的时候，几个创始人谁也没有想到会做到这么大的规模。创始人雷军是个手机控，在他的办公室里有一个保险柜，里面放着60 多部手机。作为手机控，他对自己用过的手机，总是有着或多或少的不满意。最原始的初衷就是做一款真正好用的手机。而在后来，这个初衷慢慢演变为做一款“让用户尖叫的产品”。

小米的创业者、员工，很多人都是跟雷军一样的骨灰级玩家。黎万强“烧”摄影器材和音响设备；另一位创始人洪锋爱玩机器人，常常出差的他，自制了一个机器人代替他参加公司会议；MIUI 系统工程师孙鹏喜欢刷机，他的桌面上有很多款不同的手机都被他刷成了MIUI 的操作系统……在小米，最让人羡慕的是市场专员唐杨林，他喜欢用小米手机玩玩具，他发明出了小米手机很多新鲜的玩法。他还有一项幸福的工作，就是拍小米的官方样片，他拿着小米手机，在工作时间一边旅游，一边拍照片，用小米手机拍出了无数的经典照片，成为小米手机强大拍照功能的见证。对于唐杨林来讲，“玩就是工作，工作就是玩”。

“爱玩并不是不务正业，而是以一种极客精神的追求，把自己爱好的事情做到极致。”黎万强认为。“让用户尖叫”是小米的产品逻辑，“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”让用户尖叫的方法就是“高配置、低价格”。每一代小米手机在当时都是业界最高配置，即“抢首发”的策略。因为首发，消费者会为拥有这样一台手机而满足。小米1 采用的是国内首家双核1.5G 芯片，而定价只有1999 元的中档价位段，性价比超出消费者的预期。小米手机一炮打响，且供不应求。

此后，小米2 打的是发烧级四核高性能芯片，首款28 纳米芯片，并在当时主流机器的内在都是1G 的时候，小米2 将内存标准提升到2G。作为当时的“最高配置”，价格依然是1999 元的中档价位段。这种“尖叫”慢慢形成一种惯性，以至于后来的红米、小米3、小米机顶盒、小米电视等一个个新品，都形成供不应求的局面。小米很清楚一点，“为发烧而生”是产品定义，而不是市场定义。即用发烧友的品质来要求产品，但做出来的产品要让所有的消费者尖叫，而不是只卖给发烧友。

同时，因为周围聚拢着一批发烧友，小米手机的生态圈不断扩大，小米品牌顺利过渡到其他产品，小米盒子、小米活塞耳机等等周边产品不断丰富起来。

米粉文化，类似车友会的性质，因小米手机而结缘。小米的用户不是用手机，而是玩手机。爆米花奖、同城会、米粉节……将米粉紧密地联系在一起。在小米创业的初期，第一个产品是MIUI 操作系统，黎万强是当时这个业务的负责人。雷军给黎万强的任务是“不花钱把MIUI 做到100万”。“唯一的办法就是在论坛做口碑。”黎万强在雷军的重压下，带领团队泡论坛、灌水、发广告、寻找资深用户。从最初的1000个人中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈。这100人成为MIUI操作系统的“星星之火”，也是“米粉”最初的源头。后来，在“零预算”的前提下，黎万强建立起小米手机的论坛，这也成为“米粉”的大本营。

发展到如今，在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。目前注册人数已经超过1000 万，日发帖量超过10 万。

在小米论坛上，用户可以决定产品的创新方向或是功能的增减，为此，小米设立了“爆米花奖”：每周五下午5 点被定义为橙色星期五，每周都会发布新版本。下一周的周二，小米会根据用户提交的体验报告数据，评出上周最受欢迎的功能和最烂的功能，以此来决定小米内部的“爆米花奖”。同时，众多米粉参与讨论功能，会在下一个版本中做改进。这种将员工奖惩直接与用户体验与反馈挂钩的完整体系，代替了许多所谓的内部考核和考勤——这样来确保员工的所有驱动不是基于大项目组或者老板的个人爱好，而是真真切切地从用户的反馈过来的。

在这个论坛上，米粉参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个环节，同时，因为这些活动使得米粉具有极强的荣誉感和成就感，他们被牢牢地黏在论坛上。论坛只是米粉的大本营，但他们的活动范围绝不局限于论坛，更为强大的线下活动平台是“同城会”。按照黎万强的设计，米粉文化有些类似车友会。车友会的成员是因为车这个共同爱好而聚在一起，然后组织各种形式的线下活动。米粉是因为小米手机而聚在一起，大家在线上讨论，在线下组织活动，甚至做公益事业。目前已经覆盖31 个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周在不同的城市举办“小米同城会”，根据后台分析城市的用户数来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传帖后，用户报名参加，每次活动邀请30~50 个用户到现场与工程师当面交流。

“别人是用手机，而小米的用户是在‘玩’手机。”黎万强说道。

此外，小米还设立了“米粉节”，与用户一起狂欢。这是“米粉”的节日，在每年的“米粉节”活动上，雷军会与“米粉”分享新品、沟通感情，激发“米粉”的热情。

铁杆粉丝的养成：“生米”煮成“熟饭”

对品牌来说，有“粉量”才有“分量”，有粉丝成单量，才有真实成就感。那么，小米的粉丝到底是怎么养成的？尽管小米在造粉方面不算最完美的，它还有很大的成长空间，但从商业角度来讲，它是成功的。像格力这样的传统企业，基本上要花10年以上的时间，运用无数中央级、地方级传统媒体资源和几万个实体渠道终端，才能够突破100亿的销售额；但小米手机达到100亿只用了1年多，它没有电视广告，没有实体渠道，只用了网络营销，而且最早的发展只是集中在论坛、微博和门户网站。

小米的创始人雷军经常说“因为米粉，所以小米”。业内认为，“如果说小米是成功的，那么，它最成功的一点便是塑造了自己的粉丝文化，让粉丝成为产品的代言人，让粉丝去宣传小米的产品优点，去维护小米的品牌，所以说米粉成就了小米也毫不为过。”

小米最早的粉丝是从小米网络论坛社区中成长起来的，然后通过微博和历次发售进行扩张。那些参与小米研发较深的“核心粉丝”最初只有几千人，2012年按论坛注册人群450 万的10%计算，也有至少四五十万人。

2012年底，小米粉丝的数量据说超过了500万人，这个数字与2012年小米出货量 719 万部结合起来，可以说小米拥有百万级的“中坚粉丝”。每个小米粉丝平均至少向6个人推荐过小米手机，那么，小米的影响范围可能达到3000万人，这还不包括因为各类媒体报道影响到的非交叉人群，他们可以算是小米的“外围粉丝”。在这个数量中产生700多万部的销售量，大约是20%的成单率。

歌星在一曲成名后，可以顺势“收粉”然后“养粉”，但雷军没有这样的条件。2010 年他宣布做手机的时候，手里还没有任何成型的产品。也就是说，他只能凭空“造粉”。而“造粉”的第一要义，就是满足粉丝的第一特征——“反叛者心理”，它必须要求你的产品或品牌具有一定的反叛者气质，把市场搅动起来。

2010年，手机市场传统品牌正被打压，三星还没有赶上来，已发布三年的苹果iPhone 如日中天。但是，有三个问题，正在培育中国市场的反向心理：首先，乔布斯判决“传统手机都是垃圾”，人们也确实发现智能机很炫，期待一个让自己扔掉老土功能机的理由——“反传统”；其次，iPhone的价格的确让很多人消费不起，而追随的智能机在高性能的价位上都向高位趋近，这让人们很犹豫——“反高价”；再次，iPhone毕竟是一个美国品牌，代表着美国创新，它没有让本土人群（尤其是看重技术研发的核心消费人群）扬眉吐气的精神内涵——“反崇洋”。

很少人关注第三个问题，很多人认为这个问题不是问题。对普通人不是，但对手机界、IT界的精英人群，这就是一个问题。所以你就明白为什么小米的联合创始人林斌曾说：“小米”的名字能让很多人联想到“小米加步枪”，能够唤起很多爱国人士的民族情结。

后来，小米公司的吉祥物“米兔”也采用的是脖系红领巾和头戴雷锋帽的形象，同样被认为是“能够激发很多中国人的民族自豪感”。“咱们自己的品牌”，这会堵住很多批评者的嘴。

当然，我们认为“民族情结”只是推广的好概念，但对于销售来讲，最核心的逆反就是那个惊天的价格——1999元。千万别光关注这个价格，一定要结合后来小米发布会上的产品要点：国内首款双核1.5G 智能手机（当时顶级智能手机只达到双核1.2G），全球主频最快（比当时主流智能手机单核1G 快 200% 以上），全球操作系统升级最快（疯狂到每周升级一次），全球最大主题库，全球顶级供应商……对顾客这是吸引，但对行业这是抽去了梯子。

当时几乎所有人都承认，小米在数个“最”的支持下，的确是性价比最高的手机。小米一出，从认知角度，使得市场就剩下两款产品——高价位的iPhone和低价位的小米，而小米的品质还不亚于那些主流价位在3000元以上的手机。加上针对iPhone的民族品牌情结，可以说，小米成功地将自己稳稳置身于当时所有智能机的对立面。

雷军最初未必洞悉粉丝的心理，但他基于商人的思维，主动站到了粉丝的一面，并站在了行业的反面。搅动粉丝市场的轴心开始转动。雷军和小米最主要借了乔布斯和iPhone 的势。小米发布的整个过程下面，都有一个隐隐的台子在撑着它，或者有一个高高的风标在指引它，这就是iPhone。这就是为什么有关小米的公关稿中，总是出现苹果、iPhone。甚至媒体自主创作的稿件中，也不由自主地将小米与iPhone 进行对比，甚至给雷军冠以“雷布斯”的称号。从价位上说，小米其实是iPhone 的对立面，但无论从技术研发过程的认真程度，还是从发布会过程的表现方式，大家都看出雷军和小米在向乔布斯和iPhone 致敬。小米聪明地避免了自己直接说出“比肩iPhone”这类引发唾弃的话，它的“潜在膜拜”和“低调攀比”，赢得了大量的小米粉丝。

大多数新闻炒作的借势，都是借一个非常明显的热点新闻的推力。但小米的借势，是借的一种大家渴望但又隐藏的心理。其中最重要的一点是这样一种心理：我们中国能否出现一个像苹果一样的公司、像iPhone 一样的手机？尽管人们知道小米不可能达到苹果的地位，但他们终将好奇：这个在很多表现细节上都像iPhone 的手机，究竟是个什么样子？

大多数人，尤其是喜欢尝试新手机的男性顾客，都有潜在的英雄心理，或者崇拜英雄的心理，这与粉丝的“创世者心理”暗暗相合。他们期待有英雄，尤其是本土的英雄出现。从某种意义上说，小米做到了，尽管相对iPhone而言，小米只是个略带稚气的英雄。

要知道，超越前述的“逆反心理”，跳跃到新一个层面“英雄心理”，是这里的关键！雷军有两个特点：一个是投资决策和组建团队上的英雄情结，一个是实际操作中的切入点把握。

微软Office 办公软件覆盖中国，他敢做WPS；大宇《仙剑奇侠传》单机游戏覆盖PC，他敢做《剑侠情缘》；紧跟1999 年成立的当当模式之路，2000 年他投资了卓越；踏上2005 年的PPG 模式跳板，2007 年他投资了凡客……无论从哪里、从何时切入，他都要求自己的企业成为该领域新的英雄。

而苹果这个跳板他同样抢到了。只不过他一直等到2010 年中期安卓手机美国销量首次超过iPhone 后，才开始正式切入（小米的操作系统是基于安卓系统的优化版）。自然，小米打不倒iPhone，但也要借它的势，成为站在另一极的、新的行业标准！

三星到2012年初才开始大规模通过诉讼方式来借用苹果这个跳板，自然，它也成功了，甚至抢去了苹果的部分份额。直到今天，当人们知道IPhone5S依然在用三星的A7 处理器，才知道三星的全球讼战原来是一种“跳板借势”策略。

还有另外一种借势。乐视超级电视发布，一定要拉上给苹果代工的富士康和液晶屏高手夏普的名号，也是在借势。而乐视借势的第三家是主流芯片品牌——高通，它同样也出现在小米发布会上，也是小米唯一邀请上台的供应商。高通（Qualcomm）同时也是HTC、诺基亚、MOTO、LG、索尼等国际智能手机的供应商，小米当然是为显示自己与国际大牌站在同一个平台上。

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