高手身影：中国商业原生态实战案例_王明夫_9787111237822

　　《高手身影：中国商业原生态实战案例》（和君咨询丛书）收录了和君咨询的20个典型咨询案例，并附有知名专家精彩点评。这些项目所覆盖的客户、行业和区域代表了中国商业原生态的各个层面、各种类型。对这些项目的所有诊断，包括背景、流程、知识、经验、数据分析、运作模式、解决方案和总结启示，是和君咨询的宅贵财富。作者认为，这些案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA＆EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和管理咨询提供全新素材。同时作者认为，西方案例对中国商学教育的“一统天下”，是中国商业整体落后于西方的表现。作者坚信，只有当中国原生的商业案例和原创的商学思想征服了全球商学界的时候，才标志着中国商业在世界范围内的最后胜利。

　　底蕴的厚度决定事业的高度！本书由企业界、传媒界、咨询界、管理学界的20位高手精彩点评，您又怎能错过？

　　你想成为职业高手吗？这是一本必读书！本书的实战案例全部由业界公认的高手进行精彩点评，令你读来回味无穷。

　　如果你是管理咨询师或投资银行家，本书告诉你：企业的命运走向是怎样被左右的？企业价值是如何造就的？“为客户创造价值”意味着什么？战略咨询和投资银行的境界心诀为什么可以归结为“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”？

　　如果你是证券分析师、基金经理、股权投资家，本书告诉你：如何“走到K线背后去”？如何“从发现黑马到培植黑马”？如何成为一个真正有深度的投资分析家？

　　如果你是企业经理、经济学者、管理学者、商学教师或MBA学生，本书告诉你：学理世界离真实世界有多远？真实世界的管理情景是怎样的？商业的成败是如何被决定的？产业变迁是如何被牵引的？

　　管理的真谛是什么？有理想的经济学者和管理学者为什么要沉潜到商业原生态中去坚持“学术写生”？

　　如果你是商业观察家或财经记者，本书告诉你：中国商界正在发生什么？是怎样发生的？发生的背景、逻辑和意味是什么？

　　国学大师南怀瑾有人生精言云：谋事不求易成，事易成则志存轻慢；处世不求无难，世无难则骄奢必起！此番精言，是和君人追求事业、面对困难、忍耐持恒、寂寞远行的基础立场与态度！

　　路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业！和君咨询就是想以初恋般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业：

　　为中国各层各类企业、组织单位和政府机构的事业发展、管理改进和效率提升提供有实效的思想、知识和方案，最终发展成为有传世意义的一流综合性咨询公司！

　　成为中国原创性商学思想、管理技术和投资技术的策源地，在世界商学流派和投资流派中造就一个“和君学派”！

　　和君咨询是中国本土规模大的咨询公司，提供“管理咨询+投资银行”的双重专业服务。和君人累计经手咨询案例千余宗。

　　本书案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA&EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和咨询人才成长作出开创性贡献。这样的本土原生案例集如果能够陆续出版，将一扫言必称麦当劳、GE、西南航空、沃尔玛、迪斯尼等西方案例的现象，为中国本土的商学教育和管理咨询提供全新素材。西方案例对中国商学教育的“一统天下”，是中国商业整体落后于西方的表现。我们在见识到了西方的先进做法的同时，也需要保持警醒：西方案例的垄断性泛滥，将对中国原生的商学思维造成“侏儒化”的影响，流弊堪忧。我们坚信，只有当中国原生的商业案例和原创的商学思想征服了全球商学界的时候，才标志看中国商业在世界范围内的最后胜利。

　　和君咨询于2000年春在北京成立。2007年夏，和君咨询师队伍接近200人，历尽8载春秋寒暑，和君人累计经手的管理咨询类和投资银行类项目超过1000个，管理培训类项目超过800个，大致分类如下：战略咨询类项目超过350个；组织和流程类项目超过150个；人力资源类项目超过300个；企业文化类项目超过150个；营销类项目超过150个；企业改制、上市辅导和私募融资类项目超过60个；并购重组类项目约80个；管理培训类项目约800个。

　　上述项目所覆盖的客户、行业和区域代表了中国商业原生态的各个层面、各种类型。所有这些项目经历所积累的知识、经验和数据，是和君咨询的宝贵财富。客户聘请任何一位和君咨询师提供咨询服务，都意味着是上述所有项目经历所积累的知识、经验和数据在支撑着为客户服务。

　　如果从生意角度上看，咨询业务真的不是一种很好的生意。本案例集涉及20个咨询项目，项目金额最高的才900多万元，最低的才25万元，平均每个项目咨询收费不足200万元。这就是可怜的生意产出。而投入呢？读完这本案例集，你就会意识到，投入的是咨询师一生积累的知识、能力、眼界、经验和见地。都说“知识无价、经验是宝”，但当你真的拿这些无价之宝去换取钱财的时候，你就会发现真的不是那么容易。那么，是什么支撑着我们选择了咨询的道路而且准备义无反顾地走下去呢？使命、理想和这份职业的自有魅力！

　　企业强，国家兴。从更宽广的历史背景和更高级的人生意义上看，咨询师的职业使命可以理解为在于强企兴国。本案例集反映了和君人履行咨询师这一职业使命过程中的思考、探索和辛勤劳动，当然还包括在此过程中的困惑、迷失、煎熬和随时准备放弃的冲动。和君咨询的理想是，通过这种劳动、思考、探索、困惑、迷失和煎熬，最终能够悟得真知、升华思想，在世界商学流派中崛起一个足以征服世界商学院、能够代表中华民族智慧深度和文化魅力的中国商学派！

　　和君人——一群怀抱理想主义精神和高级使命追求的中国本土咨询师，在专业知识和模式工具方面学富五车的同时，困扰和痛苦往往来自自身思想的乏力、能力的欠缺和境界的庸浅，同时也经常来自外部世态的炎凉、生意收益的寡薄和眼看就能发起来的机会诱惑。我们向往中国古典的价值标准和社会人心能够早日在中国复兴与回归——在古典标准下，人们对“识见”的价值评估是这样的：朝闻道，夕死可以；听君一席言，胜读十年书！在古典人心里，人们对“有识见的人”的尊重是这样的：一日为师，终身为父；三顾茅庐，礼贤下士！我们很需要有着这种价值观的社会土壤来支持我们把咨询理想进行到底。说到底，我们的咨询使命和理想不是个人的，而是社会的，是为了社会的。

　　咨询作为一种职业，它的魅力在于：经历各种行业、各个地域、各种人生、各类故事，吃百家饭，阅人无数，踏遍千山万水，览尽世间万象，看透人生百态。咨询师需要有专业知识和职业能力，也需要懂风花雪月和人情世故。与高手过招，同庸常共谋。有时杀机四伏，斗智斗勇；有时单纯厚道，推心置腹。咨询师经常指点江山、激扬文字，又随时可能灰头土脸、败走麦城……视野开阔、见多识广、体验丰富，尽在咨询江湖！

　　道行有多高，事业有多大！道行是一种人生修为，自古修为讲究历练与磨难，咨询是人生修为的历练路径，生意寡薄是人生多艰的小小彩排。如果你真的有志向，就沿着咨询这条路走下去！从咨询出发，走下去，可以走向哪里呢？第一，识破商机，伺机而动，成为像柳传志、郭士纳那样的大企业家；第二，沉潜内修，厚积薄发，成为像德鲁克、迈克尔·波特、科特勒那样的大思想家；第三，矢志不渝，深耕细作，成为像马文·鲍尔、亨德森那样的大咨询家；第四，感受时代风云，体验世态人心，成为像巴尔扎克、托尔斯泰、老舍那样的大文学家。

　　和君咨询，一家书生创业、白手起家的国字号咨询机构，无意于追求自身经营上的商业规模，而是希望看到，在咨询这条道路上，人才辈出、群星璀璨！大企业家、大思想界、大咨询家、大文学家，从和君咨询出，一二可也，三五足矣，成群尤佳！

　　这是和君人的梦！

　　以梦为马，策马扬鞭，驰骋在茫茫人生的大草原。如此职业征途，何其快意，何其风流！

　　作者

　　2008年3月

前言

本书案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA&EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和咨询人才成长作出开创性贡献。

——作者

第一章　产业整合与资本运作：中远修船

产业整合是中国经济发展的必然趋势，这个案例是产业整合的鲜活注脚，但仅仅是整个中国产业整合大势的冰山一角而已！这个案例中关于结构效率与运营效率的对比思考，关于产业整合的SCMT模型，不单引人深思，而且还有很强的实践意义。

——中粮集团董事长，前香港华润集团总经理宁高宁

第二章　组织再造与公司估值：北京新东方

这个案例可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了。哈佛写了新东方的皮，这个案例写了新东方的肉！

——北京新东方学校校长，新东方公司董事长俞敏洪

第三章　战略转型与营销突破：欧普照明

产业变迁永远是决定企业命运的关键因素。企业如何在产业格局中识别战略机会，厂商的努力如何拉动业态变迁，这个变迁又如何影响着其他厂商的命运，如何推动着整个产业升级，从这个案例中我们似可一斑窥豹。

——博时基金管理有限公司总经理肖风

第四章　战略营销与管理改进：JJ照明

一个公司是否有投资价值，说到底，还是要看其基本面。这个案例从战略营销的角度揭示了一个企业的基本面改善是如何展开的，实战而且细节是这个案例的特点。这对做企业的经营者和做证券的投资者都有启迪意义。

——用友软件股份有限公司董事长王文京

第五章　外销企业的国内营销：浙江HY

我们经常观察到，成功乃失败之母，在企业命运变迁中，历史上的成功往往导致未来的失败。改革开放以来，中国沿海一带有很多依靠海外市场而生存的外销企业获得了巨大的成功，这类企业在新形势下面临着如何转向国内市场的问题。倘若拓展国内市场方面打不开局面，这类企业前景堪忧。这个案例提供的一场实战探索展示了其间的希望与挑战。

——《经济观察报》总编刘坚

第六章　基于产业价值链的深度营销：正虹饲料

这个案例在两点上给人留下深刻的印象。第一，战略是“走”出来的，而不是“想”出来的。每个企业都需要在应对挑战和谋求发展的过程中不断地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成为了行业内的业态。就是这个业态，决定了产业利基和业内厂商的生死。第二，企业的命运往往受制于产业价值链，而不仅仅取决于产品和技术。所以，围绕产品和技术打转转的竞争思维应该在适当的时候、适当的情势下升级到价值链竞争思维。

——华泰证券有限公司董事长吴万善

第七章　央企再造与产业领袖：中国外运集团

央企转型和再造是一场历史性任务。如果转型得好，央企是中国参与国际产业竞争的“国家队”，是在全球化背景新形势下保卫国家经济安全的“正规军”，是我们占领产业制高点、实现产业强国的排头兵。这个案例画出了大型国企集团产业升级、组织再造以及资本运作的路线图，并展示了一个鲜活的、可贵的实践探索过程，发人深思。

——《中国企业家》杂志总编辑牛文文

第八章　上市公司战略规划与国际化：新中基

股价总是瞬息万变的，而公司价值却是长年累月的经营努力一点点蓄积起来的结果。K线背后的故事才是决定K线走向更靠得住的因素。如何走到K线背后去把握上市公司的命运走向，如何判断上市公司的投资价值，这个案例对证券分析师和基金经理来说，值得用心去体会。

——嘉实基金管理有限公司总经理赵学军

第九章　战略咨询与管理升级：潮宏基珠宝

经济的发展带来消费升级的浪潮，珠宝行业大有前途。一个企业的成长壮大，需要公司决策层的胆识和担当，需要经理员工几年几十年如一日的艰苦努力，需要合适的资本机构适时供给资本，需要和君这样的机构提供管理咨询服务，真是多种“维生素”一个都不能少啊！

——国务院国资委发展研究中心主任王忠明

第十章　基于产业和资源的战略规划：康恩贝药业

中国医药行业面临着全新形势，医药厂商如何思考自己的战略定位，如何基于产业大势和基于自身资源作好发展规划，这个案例提供了很好的借鉴。从康恩贝案例中，我们也看到了民营医药企业在不断地走向理性和远见。中国医药产业的发展，需要这种基于理性和远见的一家家企业的长期努力和默默贡献。

——中国医药企业管理协会常务副会长，原国家经贸委医药司司长于明德

第十一章　基于战略的人力资源管理：丽江旅游

人力资源管理可以做得很技术（比如素质测评、KPI、薪酬设计等），也可以做得很战略。这个案例文如其名，是“基于战略的人力资源管理”的一次实践探索，很有启发意义。看得出来，这样的管理努力对企业的意义肯定不止于人力资源方面，还在于整个组织系统方面。所有功能模块都必须在系统不失灵的前提下才能起作用，基于战略的人力资源管理作为一种思维方式和解决之道，其要义恐怕就在这里。

——北京大学光华管理学院博士生导师、教授，人力资源管理系主任梁钧平

第十二章　集团化管理中的人力资源体系：DH和TY房地产集团

企业管理的真相是：发展越快的企业，其问题越多，对管理的要求及其迫切性也越大；没有前途的企业，其问题很少，甚至只有一个问题，那就是没有前途。这几年，中国的房地产企业发展很快，从项目公司向集团化过渡是很多房地产企业的共通问题，在此过程中面临着很多的管理挑战。做生意成功了，并不意味着做组织也能成功；做项目成功了，并不意味着做集团也能成功。这一点对很多中国企业来说，都需要保持警醒。

——苏宁环球地产集团董事长张桂平

第十三章　运营体系建设与管理升级：金太阳

很多企业都意识到要“抓管理”，但往往没耐心，也不得法。管理是个慢变量，谁也不能指望手起刀落地处理管理问题然后企业一夜之间就变好了。本案例展示了一个高速成长但又问题丛生的企业是如何通过“抓管理”来建设运营体系，最终从系统失灵走向系统效率的过程。

——北京大学光华管理学院教授，香港华创置业前总经理黄铁鹰

第十四章　企业文化建设：三环化工

道行有多高，事业有多大。企业文化是一种道行，深浅自悟。这个案例展示了一个以文化为核心竞争力的国有企业是如何思考和实践它的企业文化建设的，让我们看到了企业文化这种容易“务虚”的命题是如何在优秀的国有企业中做实的。

——国务院国资委发展研究中心主任王忠明

三环化工将企业文化理解成企业的核心竞争力，这本身就是做企业达到了一定境界的标志，而它能提出以“天道酬情”为核心的价值观，更是一种颇具东方文化特色的、让人感到很温暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持这种价值观和文化品位的企业，是能够凝聚人心、做成事业的。

——贵州茅台酒集团董事长季克良

第十五章　企业品牌建设：形神兼备的历程

一个有品位的企业，也应该像一个有品位的女子一样，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鲜活的实践显示了真正出色的企业形象设计应该如何帮助企业慧其中、秀其外。

——江中药业集团董事长钟虹光

第十六章　组织设计与管控：荣富集团

中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大了之后，凭借个人权威和能力就很难保证企业的运行安全与效率了，继续往前走，就面临两大问题：一是如何进入战略实施状态；二是如何进入组织管理状态，使个人化管控让渡给组织管控。本案例展示了这样的一个企业怎样通过分析问题成因、设计组织结构及流程、实施管理变革从而一步步进入组织管理状态的故事，情景真实、逻辑清晰、措施得当。对从事企业实务工作的经理们来说，读一个这样的鲜活案例，比读干巴巴的理论书籍更有启发意义。

——福田汽车股份有限公司总经理王金玉

第十七章　商业模式设计与私募融资：灵顿中子刀

从一项技术发明（或一个产品）到一个可行的商业模式之间，转换距离有可能就隔一层窗户纸，也有可能还相距十万八千里。无论远近，这个转换都是攸关生死的。从技术产品到商业模式，这个案例展示了一个灵光乍现、攸关生死的转换过程。

——美国硅谷著名华人创业家和风险投资家，赛伯乐（中国）投资有限公司董事长，美国NEA基金董事朱敏

第十八章　国际财团的中国投资策略：高盛

这个案例所描述的VC&PE机构生存方式、业务市场上的供求关系和竞争态势，以及VC&PE在中国商务环境下的投资策略，值得国内和国际投资机构用心去体会。尤其是对于那些还不够深入理解中国商务环境的投资机构，本案例给出的分析和建议很有启迪意义。

——复星集团董事局主席郭广昌

第十九章　地方政府产业发展规划：北京市工业促进局

近年来，生物医药很热，很多地方政府将生物医药产业作为重点产业来定位，纷纷制定了各自区域的生物医药产业发展规划。但很多规划经常陷入一些误区，或盲目跟风，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重热点追踪，不顾及自身资源和能力等。本案例几乎穷尽了关于生物制药产业相关的所有资料，对中外生物制药产业的发展历程和竞争格局进行了系统的梳理，掌握了生物制药产业发展的基本规律。

——《中国医药报》副总编辑，中国医药质量协会副会长郭云沛

第二十章　组织发育与管理改进：某建材商场

和君咨询发明了“商业原生态”、“商业种群”、“学术写生”等很有认识论意义的话语系统，并且倡导咨询师们沉潜到中国商业原生态的第一线去，接近我们这个国家这个时代的各类商业种群，观察、感受和体验它们的生存状态和欢乐痛苦，为它们提供能够解决问题的专业帮助，然后从它们的命运变迁中发现思想的源泉，找到学术的归宿。

——和君咨询集团董事长王明夫

　　作为一种公司战略的产业整合——王明夫访谈录，《中国企业家》杂志一、中国产业重组：整合还是分拆我国的产业结构迫切需要进行战略性重组，完成产业重组是当前阶段中国经济的历史性任务。但中国产业重组的方向是整合还是分拆呢?这要依不同行业的特点来定。从那些竞争性行业的特点来看，中国产业重组的方向应该是整合。我国竞争性行业的最突出特点就是：产业资源分散配置，重复建设现象严重，行业内企业规模小，普遍低起点、低水平，企业间恶性竞争，市场秩序混乱，最终导致产业失效现象突出。汽车、家电、医药、建材、证券、机械装备、电子设备、煤炭、房地产等行业普遍表现出这种特点。以医药行业为例，我国制药企业有6000多家，年销售量上千万元的企业有310家，上亿元的只有20多家，还有1000多家正在亏损中苦苦挣扎。中国最大的制药企业与世界上的同业巨头相比，也只能算是一个中小规模企业。面对这种散乱的产业状况，中国产业重组首要的是整合，只有在完成产业整合的基础上才能谈得上产业升级。从那些行政垄断性行业的特点来看，我国产业重组的方向首先应该是分拆，在分拆基础上引发整合。我国的电信、电力、航空等不少行业一直以来都是搞行政性垄断的。这种行政性垄断体制的后果就是，行业内的企业不是一个真正意义上的市场经济主体。市场经济意义上的产业整合，其前提是存在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体，就根本谈不上什么整合问题。行政垄断行业的分拆，就是先作营造市场主体的努力。2002年是入世元年，我国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合是中国入世以来最重大的产业重组行动。以电力行业为例，中国的国家发电企业分拆为5家相互竞争的发电集团，竞争的结果必然导致电价走低。在电价走低的大趋势下，各家发电集团为了维持原来的赢利水平，只能走规模扩张之路，这势必引发各家发电集团对行业内各个独立的、中小型的发电厂商进行并购整合。航空业、电信业也已经表现出这种分拆基础上引发大规模并购整合的现象。二、整合的含义“整合”是近年来很流行的一个说法。但人们在说整合的时候，往往是背后隐含着不同的整合概念的。由于整合的概念不一样，所以很难在整合的问题上完成有效的沟通。我发现，整合有多种含义，当我们在谈论整合的时候，一定要先明确在哪种含义上谈整合。从宏观和中观的层面上看，整合是产业结构优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。政府的产业主管部门、经济学者等，会更多地关注整合在这个层面上的意义。从微观上看，整合是企业的一种战略选择、一条可供选择的公司成长路线。在被当做一种企业战略的时候，整合通常有两种含义：(1)整合是指行业性的收购合并，或者表现为大吃小、强吃弱的企业兼并现象，大企业或强势企业吞并同行业中的较弱企业；或者表现为强强联合式的同行业中大企业之间的合并。我们不妨把这个意义上的整合叫做产业整合。(2)整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力，整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属于其他企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中。我们不妨把这个意义上的整合叫做资源整合。整合是现代公司扩张和成长过程中越来越倾向于使用的一种战略或策略。与整合战略对应的另一条公司成长路线，是企业自己发育能力和资源，通过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而是将对手挤倒压垮。在现代产业社会，越来越多的企业选择整合战略，越来越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径。在这种形势下，一个在竞争中生存的企业已经很难真正地远离整合了，你的处境似乎只有两种选择，要么是整合别人，要么是被别人整合。除上述两种含义外，整合还经常被用在另一种意义上，即整合是指企业内部的资源重新配置和管理架构调整，比如我们经常听到某某企业在作内部整合。作为一种企业战略的资源和能力整合，和君咨询公司从管理咨询的角度开发出一个行之有效的整合模型和一套系统的整合技术工具，在此不用展开去讨论。三、作为一种企业战略的产业整合通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业领袖，然后由行业中的领袖型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。以美国产业史为鉴，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美国的产业结构与今天中国产业的散乱状况相类似，几百家钢铁厂并存，几百家汽车厂同在，大家都低起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济性，彼此之间恶性竞争，市场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，谁都觉得赢利艰难，产业整体失效。在这种情况下，直接危及的是放款给这些企业的金融资本的安全。为此，当时美国最大的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安全的需要，开始出面来推动美国的产业整合。例如，J.P摩根银行利用它的资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，最终形成了大型的美国钢铁公司，彻底整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车公司，与福特汽车并驾齐驱，共同主导着美国汽车产业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动，美国才崛起了第一批现代大工业。而这场产业整合运动，是在以J.P摩根银行为首的金融资本的主导下才得以启动和完成的。正是从这个意义上，有了美国产业史上这个著名的说法，即所谓“是哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆”。也就是在这个意义上，我提出过一个论断，即当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”，我们这个时代迫切需要“中国摩根”，一个有着类摩根式战略思维的企业家才是这个时代真正的产业大家。由于我国产业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手迅速实现规模和市场份额扩张，最终成为行业中的领袖型企业，是完全可行的。如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切需要领袖型企业的出现。我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的中国企业家来说，更合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。当然这要视不同行业的特点和企业个性而不同。有的行业和企业适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。P15-17

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