管理成就生活（原书第2版）

定　　价：69 元

丛书名：欧洲管理经典

• 作者：[奥]弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）
• 出版时间：2017/12/11
• ISBN：9787111583899
• 出 版 社：机械工业出版社

• 中图法分类：F272 
• 页码：412
• 纸张：胶版纸
• 版次：1
• 开本：32开

内容简介

如今很多人都不得不应对管理工作。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率、商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误的管理，以及什么是好的管理，什么是差的管理。本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。

序 言

　　前言正确的思考—正确的管理要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

　　—彼得·德鲁克成功的关键人们要获得成功，最佳而且唯一的途径是实现正确得当的管理，即不断提高效能。这是将潜能有效转化为结果、实施既定决策的关键；这是组织发挥职能、立足于社会的唯一途径。“正确得当”意味着高效能和高效率。本书解释了个中缘由及关键前提之所在。

　　正确，不出错—得当，非不当我之所以选用这些直白的术语，是因为目前管理界一片混乱：各种时尚粉墨登场，各种错误层出不穷，我希望为管理的可靠性和导向性确立一个基础，即正确的管理，从而让组织能可靠地运转；正确的管理，使人们能够将自己的优势和技能转化为业绩与成功，让人们在这个日趋纷繁芜杂的世界里主宰自己的生活。

　　正确的管理既包括思想又包括行动。因此，本书提到的管理系统是思想和行动的系统。对知识进行合理的组织需要思想系统，而合理地实施决策需要的是行动系统。这些系统包括在组织里进行正确的思考和行动以及承担相关责任的原则、任务和工具。“最佳的实践”是不够的，我们需要的是“正确的实践”。

　　或许，在一个由媒体主导的世界里，终结管理方面的时尚和风潮是不可能的。毕竟，它们声称能保证轻松、快速地取得成功，这是很多人无法抵制的。大家都希望获得成功。“随随便便就取得成功”方面的书籍在我上大学的20世纪70年代就属于畅销书，可谓五花八门、层出不穷。这种现象到现在也没有什么改观。承诺你能“五次课学一口流利的西班牙语”“五分钟成为管理者”或“一夜之间减肥成功”以及“轻松玩转高尔夫”等方面的书籍依然极具吸引力。就算人人都能取得成功，但成功毕竟不是这么得来的。有所成就的关键是让自己变得卓有成效。

　　早在1966年，彼得·德鲁克就率先在自己的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中表达了这一洞见。德鲁克首开先河，在效能方面著书立说，并区分了效能和效率（efficiency）：“效能意味着做正确的事；效率意味着正确地做事”。

　　德鲁克的英文书名本来是格外清晰的，可惜在拙劣的德语版中，似乎连书名都存在重大错译：“卓有成效的管理者”被翻译成了“理想的管理者”—即便是作者本人，在这本著作中，也对不可能存在所谓的“理想的”管理者做出过解释。令人欣慰的是，现在已经出现了新译本，新译本对书名进行了修正。

　　然而，直到今天，“理想的”管理者的说法依然大行其道，不断在人力资源领域中涌现出来。我强烈建议每位管理者拜读德鲁克的著作。人们常说，是德鲁克“发明”了管理。诚然，他并不是真正“发明”了管理，但他是第一个认识到管理对现代社会和现代社会里的各种组织具有重要意义，并用通俗的语言对此加以解释的人。

　　德鲁克在其著作中创造出了一个清晰明确、长期适用的术语框架。从他的这本书中，我采纳了很多他提出的术语，并将这些术语当作我考虑问题的基础。我俩自从20世纪80年代末期初次见面以来，就经常保持通信联系，交流我们在管理方面的思想，比如，讨论这样的问题：我如何才能在组织中并通过组织来变得卓有成效？我如何确保自己去做正确的事？追求新潮还是追求正确在系统导向管理领域研究多年后，我从1978年开始担任圣加仑管理中心主任，当然，也为圣加仑大学开设讲座。担任主任一职后，我每年都围绕“管理”这个主题举办大量的讲座和研讨班。参与者有企业家和中高层管理者。他们一再追问我管理领域出现了哪些新进展。我的回答通常是这样的：“我很乐意告诉你管理学上的新进展，但对你来说，更有意思的恐怕是知道我认为哪些是正确的东西。”

　　在我担任管理培训师和管理顾问将近40年的时间里，每隔一两年就会出现管理新风尚—新的权威、新的宣传、新一轮的研讨班以及一夜之间就写出来的各种新书。对于很多媒体来说，这些都是无法抗拒的报道主题。媒体需要内容，而且由于印刷文字的权威性，会迅速进行传播，而那些东西事实上不过是夸夸其谈、徒有其表罢了。两年之后，尘埃落定，一切归于沉寂，但下一波宣传会接着上演。同时，全国好几万的管理者会被一片好心的管理培训官送去参加一连数天的研讨班，以熟悉那些流行的管理话题。

　　特别是那些持有工程学、化学、法律、医学或经济学等专业学位的管理者，他们往往不知道，对待此类大多数培训的态度应该像平时对待坑蒙拐骗一样。但是，他们怎么才能知道呢？谁能提供在其他学科或专业中已经存在了数百年的好与坏、正确与错误的标准呢？在大学课程中，大多数都不会出现时尚的东西，只会出现一些来之不易的学科进展，这是因为学术批评已经揭露并消除了现有的错误。在管理界，这一推动进步的发动机—有据可查的系统性的批评—几乎是不存在的。其他学科以前人的真知灼见为基础，不断发扬光大。而相比之下，管理领域的大多数作者把创立某些“全新”的东西当作自己写作的最高目标，对业已受到检验并得到证实的研究成果不闻不问。在其他学科，重要的不是书籍出版的时间，而是其内容。牛顿早在1686年就提出了万有引力定律，但物理学家并没有因为这是很久以前的事就认为该理论与

目 录

目录 全新版序 前言 职业精神 第1章　理想的管理者—一个错误的问题　// 002 全能的天才—一块绊脚石　// 002 富有效能的普通人　// 005 个性毫无共同之处　// 006 重要的是行为方式，而不是个人特征　// 007 具有误导性的访谈　// 008 第2章　错误理论、错误及误解　// 012 追求快乐的管理思路　// 012 领导和大人物理论　// 014 错误与误解　// 018 第3章　管理是一种职业　// 025 宪法思维　// 026 职业精神是可以学习的　// 029 现代社会最重要的职业　// 031 最重要的大众职业　// 034 有效管理的要素　// 038 人人都可以接受良好的培训　// 041 有效管理的原则 第4章　导言　// 044 简约而不简单　// 044 仅适用于困难环境　// 046 并非与生俱来—必须学习　// 046 理想化与妥协　// 048 哪种管理者才是典范　// 049 第5章　关注结果　// 052 显而易见的事实？　// 053 错误认识　// 054 不接受此原则怎么办　// 057 要快乐还是要结果　// 059 第6章　为整体做贡献　// 066 关注职位还是贡献　// 067 要专才还是通才　// 069 培养整体思维　// 071 区分贡献与动机　// 073 注重贡献而非头衔　// 074 现代式组织的后果　// 076 第7章　聚焦关键　// 079 取得成果的关键　// 079 没有道理的反对　// 082 应用范例　// 085 第8章　利用优势　// 092 过分关注弱点　// 093 把优势和任务匹配起来　// 094 应该忽视弱点吗　// 097 不要试图改变个性　// 099 为什么会关注弱点　// 100 向伟人学习　// 101 如何识别优势　// 103 弱点的类型　// 106 卓越绩效的两个来源　// 109 第9章　信任　// 111 创建坚实的管理环境　// 114 如何建立信任　// 115 第10章　正面思考　// 129 关注机遇而不是问题　// 130 从激励到自我激励　// 131 正面思考：天生就有的还是后天获得的　// 132 摆脱依赖　// 137 做到最好　// 140 第11章　总结：管理的质量　// 142 有效管理的任务 第12章　导言　// 146 第13章　设定目标　// 150 拒绝系统官僚化　// 151 个人年度目标　// 152 总体方向　// 153 目标管理的基本规则　// 153 第14章　组织　// 168 警惕“重组病”　// 169 没有所谓的“好组织”　// 170 组织的三个基本问题　// 171 “坏”组织的症状　// 173 第15章　决策　// 179 假象与误解　// 180 决策过程　// 189 第16章　监督　// 206 不可或缺的监督　// 206 信任是基础　// 208 如何监督　// 209 测评与判断　// 216 第17章　人的发展与提升　// 221 重要的是人而非员工　// 222 具体的个人而非抽象的个人　// 223 经常被遗忘的其他方面　// 233 第18章　补充：管理的所有其他任务　// 238 有效管理的工具 第19章　手段、设备或工具　// 250 第20章　会议　// 254 减少会议次数—最好是不开会　// 255 成功的关键：会前准备和后续跟进　// 257 主持会议并非易事　// 260 会议的类型　// 261 会议不是社交活动　// 264 会议议题的类型　// 265 没有行动就没有议题　// 267 争取达成共识　// 268 有必要做会议记录吗　// 269 没有议程的会议　// 270 关键：执行和持续跟进　// 272 第21章　报告　// 273 提升效能的一小步　// 274 清晰的语言、逻辑和准确性　// 276 坏习惯和无理要求　// 279 第22章　工作设计与任务控制　// 282 工作设计中的六大错误　// 283 任务控制　// 288 第23章　个人工作方法　// 300 发挥职能的乐趣　// 302 工作方法是个人的、个体化的　// 306 工作方法取决于基本条件和环境　// 306 定期评估和调整　// 308 工作方法的基本应用　// 312 管理未知事务　// 322 管理直属管理者和同事　// 327 第24章　预算和预算编制　// 330 有效管理的最佳工具之一　// 331 把数据变成信息　// 333 特别提示　// 336 记录要清晰　// 343 第25章　绩效评估　// 344 没有标准的评估标准　// 345 没有标准化的人物形象　// 347 更好的评估方法：一张白纸　// 348 最好的评估方法：实时评估　// 350 谨慎标准化适合于哪些情况　// 351 专家如何评估　// 352 拒绝接受评估怎么办　// 353 第26章　系统的“垃圾处理”—更新系统　// 356 鲜为人知但至关重要　// 356 从概念到方法　// 357 产生战略效应的关键　// 360 提升个人效能的快速指南　// 361 无法清除怎么办　// 362 最后一条建议　// 363 第27章　总结：对职业精神的真正检验　// 365 管理系统：一个思考加行动的系统 第28章　理解并应用正确的管理　// 368 正确实践与最佳实践　// 371 管理系统的系统性、内容及形式　// 372 组织的操作系统—巴比伦混乱的终结　// 372 第29章　效能的标准模型：管理轮盘　// 374 运营任务与管理任务：风马牛不相及　// 375 管理总是相同的，但难度并非总是相同的　// 377 为什么管理轮盘不需要新轮辐　// 378 第30章　如何产生自我调节和自我组织　// 382 把标准模型应用于人员管理　// 382 将标准模型应用于社会里的所有组织　// 387 前景展望