团队角色：在工作中的应用（原书第2版）_Meredith R Belbin_9787111575672

贝尔宾的团队角色理论，已经被全世界的经理人和管理咨询界人士所熟悉。作为作者的上一本书《管理团队：成败启示录》的延续，这本《团队角色：在工作中的应用》（原书第2版）提供了将理论运用于日常工作中的有效建议。本书探讨了团队角色对人际关系和管理困境的影响，从而有助于培养卓有成效的管理者，提升组织效率。第2版依据第1版推出以来的新的实践案例，进行了总结和全面更新。结合贝尔宾博士的亲身经历和实践经验，回答了这些年来新出现的一些疑问。

　　自第1版以来的九年时间里，拙著《管理团队：成败启示录》销售量达到巅峰，这让我和出版社多少有点儿受宠若惊。对团队角色和关系的探讨日新月异，并以强劲的势头逐渐发展为更广泛的行业语言。对这个问题感兴趣的主要有两类人：一类是包括管理教育与行业培训师在内的管理教学人员；另一类是那些活跃在管理一线的践行者，尤其是那些急于让小型项目团队或新办企业提高业绩的管理者。

　　正是在这样的背景下，我下决心继续撰写《团队角色：在工作中的应用》。对这个问题的探讨，我的方法是：借助团队角色理论，尽可能准确地叙述事件，从中得出一些有益的经验。时至今日，15年过去了，我在第2版中虽然保留了大部分原始材料，但为了与时俱进，我对所讨论的话题重新进行梳理，尤其是对当前形势下管理层所面临的种种抉择进行了深入思考。

　　我曾到世界各地讲学，听众所提出的种种问题以及世界各地读者的来信，对拙著的撰写影响很大。每当回想起自己当时给出的答案并没有那么充分，我便倍感不安。但时间和事后聪明是仁慈的，总能在适当的时候助智慧一臂之力。

　　不过，我认为，推出《团队角色：在工作中的应用》第2版的最大因素是信任。宣传贝尔宾团队角色理论、推动团队合作发展的正是那些身处管理一线的管理者。此外，对世界各地成功的企业来说，贝尔宾团队角色所提出的理论已经成为普及的经典管理方法。于是，一幅新的蓝图展现在我们面前，那就是：以发挥人才潜力和团队合作为基础的团队管理模式，必将取代等级森严的官僚体制（这大概是我们这个时代的顽症）。

　　层级组织的优点是管理模式简单易懂，组织内部各部门都清楚自己的位置。其他形态的组织都是建立在更大规模的数据之上的，通过信息技术对这些数据进行快速处理，可以向管理者提供更精准、更容易被接受的建议。可以说，在这个领域已经发生了一场真正的革命。在过去十年中，借助计算机对数据进行处理，已经使很多棘手的问题变得更易于理解和操作。因为可以考虑更多的变量，同时又能对这些变量之间的相互作用进行测评，所以我们的观点也随之发生了变化。为了弥补自评报告的不足，我们增加了观察者反馈报告，同时还发现，特定岗位的具体要求对团队角色有很大影响，这进一步丰富了原来的团队角色概念。总之，我们拓宽了信息输入的口径，并对信息进行过滤，使其标准化，变成团队角色语言，最后通过计算机大数据处理可以在几秒钟内就能输出大量精确的人事数据。此后的问题就变成了如何更好地运用这些新信息和建议。迄今为止，在输出哪些信息和建议问题上，我们已经获得了不少经验。

　　为方便读者阅读，这里要对本书各章中所选资料做一简要说明。

　　首先，所选资料都涉及古往今来的分配工作方法。在人类文明初期，角色定位是依据针对特定群体的那些传统或习惯进行的。后来，人们逐渐认识到了不同人之间天分和技能的差异，这给分配工作的方法带来了一场变革，但这种个性化考量是通过岗位名称的形式保留下来的。这种在秩序井然的组织中明确划分岗位职责的做法，虽然有很多优点，但随着时间的推移，其缺点也日益暴露出来。工作职责被切块分割，沟通障碍增加，进而滋生了官僚体系，这使得许多重大问题很难全盘应对。随着这些缺陷日益明显，一种新的意识应运而生：人们逐渐认识到，团队的活力取决于团队成员之间的相互依赖和合作。为此，团队角色语言得到了发展，团队语言的本质、机制及意义也得到了诠释。

　　本书的中间部分探讨的是当前管理层可以采用的操作策略。在自我管理、管理他人和解决冲突方面，团队角色理论及其测评数据库显得尤为重要。这里有许多观点和方法值得认真学习和充分利用。

　　最后几章探讨的是管理中更具全盘意义的问题。我从全新的视角探讨了从集权领导到团队领导的发展、管理更迭问题、组织的未来形态等问题。

　　在本书撰写过程中，承早期在亨利管理学院进行管理教学实验过程中的诸多同仁出谋划策、辛勤劳动，我表示由衷的感谢。信息技术的发展带领我们走进了许多未知的领域，时至今日，在世界各地，许多开拓者仍坚定不移地把团队角色理论应用于管理实践。我不愿意一一提及他们的名字，是因为唯恐漏掉哪位重量级人物。事实上，在全球范围内，越来越多的组织和个人已经在人事管理实践中运用贝尔宾团队角色理论。在此，笔者向他们一并表示感谢。

　　梅雷迪思·贝尔宾2009年

致中国读者Ⅲ 译者序Ⅴ 前言Ⅶ 第一章团队角色的起源 1 随着原始团队的消亡，权力组织应运而生 3 传统的工作分配方法 5 自由城市的兴起 10 劳动市场的技能分化 12 人才市场的尴尬局面 13 出人意料的结果 15 小结 16 第二章资格证书的秘密 17 谁才是精英？ 18 选拔时对真才实学的考量 19 如何确定最终候选人 20 选人的窘境 22 资格证书带给职业生涯的影响 24 规则之外的秘密 24 非正规学习的隐性优势 26 小结 27 第三章团队角色语言的产生 28 团队角色的演变 30 甄别与开发团队角色 34 团队角色与职能角色 35 预测指标和抵消指标 37 实践中的经验与教训 40 现实环境的影响 41 角色多技能性与角色优先 44 共同使用的角色语言 45 小结 46 第四章合格与合适 47 任职资格的难题 48 发现人才的种种障碍 49 合适但不合格的“黑马” 50 偶然性触发的管理进化 53 跨越性别界限 55 “理想人选”为什么未必是正确的选择 57 “空降兵”的困境 58 成功任命合适人选的案例 59 选拔的最佳策略 61 小结 63 第五章自知者明 64 他人反馈与自我修正是通往成熟之路 65 影响工作行为成熟的因素——性格还是技能？ 67 团队中自我认知的培养对团队业绩的影响 69 团队成员的角色认知一致是成熟团队的重要标志 71 发现弱点 72 优点突出的员工都有明显弱点 74 可容许的弱点与不可容许的弱点 76 完美的角色组合 78 对立的角色组合 79 高材生的自我认知困惑 80 自知者的优势 83 小结 83 第六章职场中的人际关系 84 单一角色和多角色人际关系 86 “鞭策者”的角色关系 88 “智多星”的角色关系 90 “专家”的角色关系 92 “审议者”的角色关系 93 “完成者”的角色关系 94 “执行者”的角色关系 95 “外交家”的角色关系 96 “协调者”的角色关系 97 “凝聚者”的角色关系 98 小结 100 第七章处理棘手的工作关系 101 不要回避问题 102 工作关系紧张的不同表现 102 解决途径一：建立角色关系 103 解决途径二：团队角色牺牲 105 解决途径三：貌似矛盾的角色关系的黄金搭档 108 第三方角色关系的利与弊 113 小结 115 第八章自我管理策略 116 认识自己与自我发展途径 117 模仿他人还是探索自我 119 将自我认知和外界看法进行有效比较 120 发挥天生的角色优势 126 发展可驾驭的角色 128 团队角色外包 130 小结 133 第九章搭班子塑团队的艺术 134 进取与和谐：两种合作生效的情况 135 打破同质化困局 137 建立角色平衡的团队 138 团队建设的基石：明确的目标 140 团队建设的实践 141 失败的项目团队：角色缺位 143 什么时候该改变团队？ 145 团队角色分配的技术 148 小结 148 第十章管理团队的更迭 150 到哪里去寻找继任者？ 151 寻找新舵手 152 接班人计划 154 权力更迭的方法 156 团队角色与权力更迭 159 应对权力更迭的万全之策 163 小结 165 第十一章当今世界的领导力 166 产业与政治 167 截然不同的领导力风格 169 两种领导风格所产生的结果 172 自然团队角色的变异 174 当代的政治领导者 178 信仰与团队角色之间的关系 180 凝聚者型领导者 182 情景与领导力 183 小结 185 第十二章变革中的组织形态 186 动荡的世纪 187 企业的强势暴君 189 衰退的产业帝国 191 权力中心面临的风险 193 公共部门中的组织 194 简单的组织最有活力 196 未来的三种组织形态 197 梯形组织 200 未来的愿景 203 小结 205

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