《组织行为学(第11版)》是国际知名管理学家、心理学家弗雷德·鲁森斯的《组织行为学》第11版（2008年）的中译本。鲁森斯是当之无愧的第一代组织行为学家。他的这部积近40年的心血之作、系统展示组织行为学风采的优秀著作，详细而全面地以组织行为学理论的厚重基础为依托，既强调深入理论阐述，又注重精辟实践运用。特别是，它把握了组织行为学理论发展的脉络，以及工商组织管理实践的发展历程和趋势，既有深入的理论阐述和丰富的实证数据的支持，更有实用的案例和讨论作为实践指导，使两者相得益彰。
《组织行为学(第11版)》的独到之处（如实践咨询，每章结尾的大量案例材料，独到的“积极组织行为学”一章，以及基于元分析的组织行为学原理的科学提炼）使得《组织行为学(第11版)》既适合学术圈内的学生和老师使用，也适合管理实践者研修之用。
和绝大多数其他教科书作者不同，我倾尽我的整个职业生涯——现在已40年，不仅致力于教授各种层次的学生（本科生、MBA、博士生），也建构理论，外展基础研究工作，并运用各种干预方法开发领导者和改善各种类型的组织（不仪在美国，也包括亚洲和欧洲的组织）的绩效。由于我相信（而且绝大多数见多识广的观察家也同意）中国是经济增长的温床，在未来富有潜力，我由衷地为有机会把我自己以及其他人的有关的理论、研究成果及有效的应用，通过《组织行为学》的中文版介绍到中国而感到高兴。
多么可喜的机会！著有这部公认最早和历史最悠久的主流组织行为学教科书多年（自1973年）以来，我非常感谢该书由北京大学尊敬的王垒教授翻译为中文。我十分钦佩他对心理学这一领域所做的重要贡献；作为他的同事和朋友，我们的结识始自于我们与盖洛普公司密切的合作。我不仅非常欣悦能与王垒教授合作，也非常高兴最终能直接地把我毕生在组织行为学上的工作介绍到中国这一神奇的国度。
和绝大多数其他教科书作者不同，我倾尽我的整个职业生涯——现在已40年，不仅致力于教授各种层次的学生（本科生、MBA、博士生），也建构理论，外展基础研究工作，并运用各种干预方法开发领导者和改善各种类型的组织（不仪在美国，也包括亚洲和欧洲的组织）的绩效。由于我相信（而且绝大多数见多识广的观察家也同意）中国是经济增长的温床，在未来富有潜力，我由衷地为有机会把我自己以及其他人的有关的理论、研究成果及有效的应用，通过《组织行为学》的中文版介绍到中国而感到高兴。
首先，我要充分肯定古老中国不仅给艺术和科学，也会给像组织行为学这样相对较新的正在发展的学术领域所带来的丰富遗产。例如，2500年前，道家的创始人老子，或称道教之父，也是孔子的老师，所著的《道德经》，被认为不仅是整个人类历史中最有影响的著作之一，也包含了这部完全现代性的组织行为学教科书所呈现的相当多的内容所依赖的基本原理。例如，他的“无为而治”的思想（或者顺应自然），是组织行为学倡导人力资源的授权以及领导者需要展现自我控制的基础。再如，他的理论主张开放、宽容、谦虚，尤其是关心他人福祉，恰好与今天有效领导的理论如出一辙。虽然这一古老中国的遗产在人们匆忙于提出假设性的新主张时常常被遗忘，而组织行为学领域的创始人们，例如亚伯拉罕?马斯洛，直接引用并把他们的著作归功于老子的思想和道教。我也要公开感谢中国这一重要的遗产对这本《组织行为学》的馈赠。
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弗雷德·鲁森斯（Fred Luthans）教授是第一代组织行为学家，著名的管理学家与心理学家，内布拉斯加一林肯大学管理学院杰出的George Holmes讲座教授，同时还是世界著名咨询公司盖洛普的高级研究员。他在1981年当选为美国管理学院院士，1986年出任美国国家科学院（National Academy）主席，并于1997年获得了科学院杰出教育家奖，2000年成为入选科学院“名人堂”的首批会员。他是一位多产作家，迄今已出版大量书籍，在各类应用和学术杂志上发表了150篇文章。他与RobertKreitner合写的Organizational Behavior Modification获得了美国人事协会的人力资源管理杰出贡献奖；另外还与其他人合著有Real Manager，International Management，The High Impact Leader，Psychological Capital等著作。弗雷德·鲁森斯是Journal of WorldBusiness的主编之一，也是Organizational Dynamics和Journal ofLeadership and Organizational Studies等SSCI核心期刊的编委。鲁森斯教授有着相当广泛的研究项目。近几年，他开创了积极组织行为学（Positive Organizational Behavior，简称POB）研究。
第一编 外部环境和组织情境
第1章 组织行为学导言
第2章 外部情境：信息技术、全球化、多样性和道德规范
第3章 组织情境：设计和文化
第4章 组织情境：报酬系统
第二编 组织行为的认知过程
第5章 人格与态度
第6章 动机需要与过程
第7章 积极组织行为学
第三编 组织行为的动力学
第8章 压力与冲突
第9章 权力与政治
第10章 群体与团队
第四编 高绩效的管理与领导
第11章 通过工作设计和目标设置来管理绩效
第12章 行为绩效管理
第13章 有效的领导过程
第14章 卓越的领导者：风格、行为和技能
这种权力源基于恐惧。具有强制权力的人有能力对另一个人施加惩罚，或给此人造成不良的后果，或至少可以通过恐吓对方，让其相信自己可以给予惩罚或带来不愉快的结果。对于大多数人来说。对权力的负面印象就源于这种形式的权力。在组织中，管理者常有权将下属解雇、降级或减薪，尽管工会和法规在一定程度上削弱了这种权力。管理者还可以用这些惩罚性的后果直接或间接地恐吓雇员。用操作学习的术语讲，这意味着此人具有给予惩罚或负强化（结束惩罚性的结果，这是一种负性控制的形式）的权力。用期望理论的术语来说，这意味着不服从权力所有者的意愿就会被惩罚。例如，如果对组织的规则、指导或政策不认真遵守，就会有被惩罚的危险。可能就是这种恐惧使绝大多数人能按时上班，并且当老板经过的时候看起来很忙。换言之，许多的组织行为可以用强制权力而不是奖赏权力来解释。法定权力
根据弗伦奇和雷文的界定，这种权力源来自于其他人的内化的价值观。通过将权力授予一个代理人来影响他人。这些人感觉他们有义务接受这种权力。这和通常所说的权威几乎相同，并且和奖赏权力及强制权力密切相关，因为具有法定权力的人同时也处在具有惩罚和奖赏能力的位置上。但是，法定权力与奖赏和惩罚权力的不同之处在于它不依赖于与其他人的关系，而是基于这个人所拥有的位置或角色。例如，人们具有法定权力是因为他们的头衔（如执行副总裁）或地位（家庭中最年长或是公司的主管），而不是他们的人格或他们如何影响他人。最近有研究发现，当CE0同时兼任董事会主席时，人们会认为他更有权力。
法定权力有三个主要的来源。第一，当前社会、组织或团队中盛行的文化价值观决定什么是法定的。例如，在一些社会，人越年长越具有权力。这一点对于一些生理属性、性别或工作也是一样的。在组织中，管理者通常具有法定权力，因为雇员相信私人财产法律的价值以及等级结构的价值，在这种结构中担任高层职位的人被设定为对低层具有权力。对于一些组织中的职能性职位来说也是如此，例如，工程师在公司的运营领域具有法定权力，会计在财务事物中具有法定权力。在组织中盛行的价值观也决定法定权力。例如，在街道上的一群社会青年中，最狠的那个才可能获得法定权力；而在一个工作群体中，工会管理者可能具有法定权力。
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