0到1000亿——顺丰的千亿生意论道赵继成解码顺丰创业与管理方法论，为中国实体企业崛起贡献力量。_赵继成_9787513666626

在中国40多年的改革开放历程中，诞生了一批分属不同行业细分赛道的实体企业，它们靠着创业者吃苦耐劳的品质和持续不断的创新精神，实现了从0到百亿、千亿的晋级，体现了中国经济的活力。顺丰就是其中的代表性企业之一。

本书从顺丰创办之初的业务选择，发展过程中的竞争战略、组织模式、业务创新逻辑、人力资源管理、员工激励模式和企业文化与愿景等多重维度，详细回顾了顺丰这家中国知名民营快递物流企业的发展历程，试图寻找到顺丰这样的草根企业能够发展壮大的密码，其在不同发展阶段的模式选择有哪些经验与教训，未来又将面临哪些机遇与挑战。本书又不仅局限于对顺丰一家企业的剖析，而是试图在每个章节中总结出其背后具有普遍价值的商业方法论，进而为千千万万依然走在创业路上的中国创业者、企业家提供启发和借鉴。

没有一家企业可以完全被复制，但也没有一家企业的经验和教训是完全的孤本而不具有借鉴意义，相信顺丰的故事可以为更多的中国企业提供商业范例。

序言
深圳，宝安国际机场，宽阔的停机坪上，标着SF字样的全货机一
字排开，工作人员小心翼翼地卸载刚刚运抵的打包完好的货物。
不远处，就是有数个足球场大的包裹分拣中心。交错穿行的传送带
上，是一个个等待分拣的快递包裹。无须人工分辨，通过全方位扫
描技术，包裹自动从传送带滑落进入打包区，每个位置对应一个
省份。
在香港，离海港码头不远的顺丰仓库里，一位体态微胖的香港大叔带
我逐个探访顺丰的冷藏库。每个冷库的用途不同，温度也就不一样，
有些是用来保鲜的，有些是用来保温的，还有一些是用来冷藏的。不
过短短几分钟，就如同穿越了四季。
在冷库的外面，是一字排开的货车，有些是负责把货物运来仓库的，
还有一些是要把货物运走的，这看似平常的来来往往，却关乎许多香
港市民的一日三餐。
在武汉，新冠肺炎疫情让近一千万人过起了隔离式生活，店铺歇业，
交通暂停，运送医疗物资和生活用品变得困难重重。有两位顺丰小
哥，逆行武汉，支援物资运输，每天在车上休息两三个小时，连
续吃了7天方便面。还有一位顺丰小哥，为了缓解疫情期间人手紧张
的局面，在公共交通停运的情况下，徒步180千米，晓行夜宿，用了
3天时间，赶回南京的工作岗位。
在今天的中国，从南到北，从东到西，都能见到顺丰的影子。将这个
中国的民营快递物流综合企业，称为国民级企业并不为过。
而这家企业，从1993年穷小子王卫怀揣着从父亲那里借来的10万元启
动资金，在广东顺德街头创办至今，也不过20多年的时间。
按照2020年顺丰财务报告，顺丰控股2020年实现营业收入1539.87亿
元，同比增长37.25%；归母净利润73.26亿元，同比增长26.39%。
顺丰总营收过千亿元，资产规模接近千亿元，王卫个人的财富也超千
亿元。
一个一文不名的穷小子，曾经饱受别人的歧视和世态炎凉，干了一件
又苦又累又脏的工作，很多人根本瞧不起这种工作，也不愿干，他却
用了20多年的时间，从零做到千亿，很难说这不是一个励志的中国
梦实例。
王卫和他的顺丰，究竟做对了什么？又能给千千万万追求自己梦想的
普通人带来哪些启示？我觉得可以总结为三大红利和三大能
力，这三大红利来自外部环境和大趋势，三大能力源自个
人禀赋和个人奋斗。总而言之，顺势而为，自强不息，方能
成就大事。
三大红利
大红利是经济增长红利。没有改革开放，没有中国经济的迅速崛
起，就不可能有顺丰这样的国民级民营企业的出现。
1978年，中国GDP总量为3679亿元人民币，人均GDP为381元；2019年，
中国GDP总量接近100万亿元人民币，按平均汇率折算，人均GDP突破
1万美元。中国快递业务总量，从改革开放之初几乎为0，到1988年的
153万件，再到2019年的630亿件，2020年已超过800亿件，达833.6亿
件。中国快递业务总量连续多年稳居世界，成为世界邮政业发展
的动力源和稳定器。
第二大红利是政策红利。很长一段时间，民营快递行业游走在政策
的灰色地带，伴随着国家政策的调整，民营快递行业迎来了爆发式
发展。
2009年4月24日，《中华人民共和国邮政法》修订通过，同年10月1日
正式实施。这次法律修订，体现了以市场经济为主导的思路，肯定了
民营快递企业的合法地位，结束了长期以来民营快递经常被查扣、与
邮政部门打游击的黑快递身份，极大激发和促进了中国快递行业
的爆发式发展。
第三大红利是人口红利。2019年，我国快递员数量已经突破320万人，
位居世界。很难想象，如果不是在中国，没有如此海量人口红利
的支撑，快递行业怎么可能在如此短时间实现迅速崛起。
中国快递行业虽然正由人力密集型向技术密集型升级，从靠流血
流汗赚钱向靠科技和智慧赚钱转型，但人口红利依然是其核心支
撑。每年数百亿件的快递包裹，仍然是靠快递小哥一单一单跑出
来的。
三大能力
大能力是战略能力。20世纪90年代民营快递企业发展初期，是野
蛮生长、恶性竞争的阶段，大家竞相通过低价获客，抢占市场。但王
卫带领顺丰逐渐摆脱了单纯依靠低价竞争的模式，走向了通过品牌、
品质、口碑实现高溢价的差异化竞争之路。
在运营模式方面，顺丰率先变加盟为直营，顶住重重压力，改变既有
的利益结构；上市后，顺丰坚定走从快递企业向综合物流服务企业转
型升级之路，与美国联合包裹运送服务公司（UPS）、德国邮政敦豪
集团（DHL）等国际巨头联手，斥资布局物流基础设施，为未来的竞
争打下了坚实的基础。
第二大能力是管理能力。要管理几十万名快递小哥，绝不是一件容易
的事。王卫高中毕业就下海创业了，一路打拼，指引他的不是高深的
管理学理论，而是很朴素的对人性的理解、激励机制和奖罚分明的管
理制度。
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他
需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。同时，也要有一股狠劲
儿，一旦发现员工有偷窃行为，要有非常严格的惩罚机制。
第三大能力是创新能力。顺丰是民营快递企业中早引进巴枪 1 的。
2003年，顺丰以每件7000元人民币的高价从韩国引进了一批巴枪，率
先将顺丰小哥武装起来；顺丰的每件快递都拥有一个专属条形码，可
以全程查询物品所处位置；顺丰还高价购置了自动分拣系统，实现
了全天候24小时无差别自动分拣。2020年，顺丰在科技方面的投入近
43亿元，同比增长16%，约占营业收入总额的3%。
当然，顺丰绝非无所不能。在20多年的发展历程中，顺丰也犯过许多
错，交过不少学费。顺丰自己做电商，始终未见起色，向产业链上游
的延伸，一直在摸索中；在人员管理方面，尤其是在年青一代员工的
激励方面，也面临巨大的挑战。
顺丰未来面临的10个挑战
一是与同行的寡头竞争挑战；二是成本压力挑战，尤其是直营制
带来的高成本压力；三是电商件物流业务的挑战，顺丰在电商包裹量
方面并不占优势；四是自建电商、向产业链上游延伸的挑战；五是多
元化新业务重金投入的挑战；六是科技创新的挑战；七是信息安全的
挑战；八是管理能力和人才储备的挑战；九是法律风险的挑战；十是
海外竞争的不确定性挑战。
上述每一个挑战都生死攸关，需要谨慎应对。不过，这也许恰是酷
爱自行车极限运动的王卫所喜爱和享受的状态。10多年前就已经实
现财富自由，本可以享受喝茶打牌悠闲生活的他，选择再度出山，
执掌千亿商业帝国，必定是有超出财富本身的价值和乐趣极大地吸
引着他。
经济学家熊彼特认为，企业家就是往水池里丢石子的人，激起了一层
层创新的涟漪。管理学家德鲁克认为，创新是企业家的标志。在王卫
的身上，能看到隐忍、低调的性格，同时又动若脱兔，一旦看准，出
手敏捷，行动迅速，毫不犹豫。
王卫和顺丰的故事未来会如何演绎？

你还可能感兴趣

我要评论